有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產力可能是實現增長的唯一途徑——而且當然也是企業所能控制的一個途徑。
在這種情況下，僱主們就似乎非常謹慎地密切關注着績效管理問題。但是，現在也有很多僱主在他們自己的績效管理計劃的效果方面並未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關係着員工績效計劃、反饋、評估和發展的績效管理體系。
美世對300家北美大型公司進行了一次調查，接受調查的對象當中有半數(48%)表示其績效管理體系在達成企業預期結果方面有一定的效果，18%認爲其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。只有三分之一(33%)稱其績效管理體系在達成其預期結果方面有非常大的效果，而僅有1%認爲其績效管理體系完全有效果。
很明顯，這裏還有提高的餘地。問題在於如何改進績效管理的實踐。有太多的企業誤入歧途，想要僅僅通過修改“評價形式”或者通過照搬“最佳實踐”公司使用的等級評定製度來提高收益。但實際上，對一個企業適用的績效管理實踐並不一定在另一個企業也能產生價值，即使它們屬於同一行業也不一定適用。任何人力資源實踐的效果在很大程度上取決於是否適合於該實踐運行其中的更廣泛的企業系統。最有效的人力資源實踐必須明確具體而且符合企業獨特的業務和人力資本的背景情況。一旦“正確的”績效管理實踐得以運行，就能夠作爲一個連貫的系統發揮作用，產生巨大的經濟利益，令其競爭者難以望其項背。
但是，改進績效管理並沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，僱主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計劃的效果。研究表明，以下10個設計原則將會收到更好效果：
1.體現公司的績效價值。
確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什麼樣的績效管理原則?明確公司對於各個優先次序對立項所持的立場，比如：
認可團隊還是認可個人
注重成果的實現還是展示有價值的行爲
尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”
強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理
找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎勵、發展和事業的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息。
清楚地向員工傳達你想創造什麼樣的績效文化。要讓公司價值成爲公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，並且高層領導要在日常活動中以身作則。
有一家擁有團隊精神和企業家文化的公司曾實施強迫排名制度，爲此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態日盛——這已經完全背離了這家公司的初衷。
2.使行政管理人員承擔義務並積極參與。
絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，爲高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模範榜樣，大力宣揚契合績效文化的事蹟。
建立業務案例，確保高層管理和主要權力羣體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。
使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。
要成功地實現績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領導越是積極參與，績效管理就會越成功。
在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經理們有所期望，並促使他們認真地進行績效評價和履行指導培訓職責。
3.注重制定“正確的”績效措施。
確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業驅動價值併產生影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行爲相統一，這些企業價值、目標和行爲對於企業的成功是至關重要的。
績效標準要簡單。注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用且與公司價值相統一的一系列結果和行爲。確保績效標準簡單清楚，使經理能夠順利使用和運用。績效標準應該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。
統一績效標準。確保各級領導對於成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對於預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對於績效管理流程公正性的信心。儘管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中保證實施要求統一的績效標準。績效標準統一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產生一致的結果。
4.讓經理對績效反饋和區分負起責任。
要求經理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標並且收到定期的績效反饋能使任務完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基於績效反饋能力的質量來選用、評價、獎勵和發展經理人員。
