相信有些人還記得中學時的這個實驗：透明的玻璃容器裏盛滿油質溶液，溶液裏懸浮着鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是;加上磁力線後，鐵屑齊刷刷地超着同一個方向，整齊劃一。去水族館，看到大羣的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個方向遊，你不覺得有多散亂;突然有紛擾，魚羣被驚動，大亂，你發現成千上萬的魚，到處都是，亂得不可收拾。
企業也是。當目標一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得多複雜，整個公司井井有條，有很強的執行力;當目標不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也是複雜得啥事都辦不了。
對於很多本土企業來說，二三十年的快速發展中，打江山時目標一致;到了守成的時候，利益卻更加難協調。特別是創始人退休、企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的複雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候爲一致對外，倒也目標一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒了一致目標，各部門的方向，或者說執行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉爲縱向(面向領導)，企業就開始走下坡路。這些年，我仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要爲目標;在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要爲目標。
這執行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求爲導向，把縱向執行力轉化爲橫向執行力，聯合多部門的力量來抓住機會、解決問題，並進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑑。
解決目標不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技製造企業，發展到十幾億的規模了，組織越來越複雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手把公司從十幾個人帶到這麼大。以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停着;現在公司大了，要人有人，要錢有錢，爲啥事兒反倒這麼難辦呢?例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，後者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老闆看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，爲什麼現在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。
公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用;公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎麼推動部門之間的協作，降低組織的複雜度呢?要靠績效考覈，即KPI來管理。
在KPI設置上，單一指標是本土企業的一個常見誤區，這在那些身陷困境、急於脫困的企業尤甚。比如對銷售來說，主要指標是銷售額，雖說也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什麼比拿到訂單更重要的`嗎?於是銷售就最大化銷售額，造成供應鏈後端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產能。對採購來說，其單一指標就是採購降本，雖說質量也得兼顧，但那是質量部門的事。結果呢，價格是越降越低，質量也是越來越差。作爲應對，公司就給質量一票否決權，其良苦用心是來制衡採購，實際上卻造成了採購與質量兩個山頭，摩擦不斷，增加了組織的複雜度，更加形不成合力來管理供應商。
應對單一指標的措施呢，就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約，表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多，而且要賣個好價錢(營業額 vs. 毛利);庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率(庫存水平 vs. 服務水平);做採購的不但要拿個好價錢，而且確保好質量(價格 vs. 質量)。這就是說，要把每一個職能、每一個職位設計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取捨。比如你不能爲了價錢(取)，就犧牲質量(舍)，或者爲了質量而放棄價格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協作。
或許有人會說，兩個相反的目標，就如騎的馬有兩個頭，每個頭都是超着不同方向，能走前去嗎?答案當然是能。我們天生都是應對兩個相反目標的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老闆”，他們的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業裏，矩陣組織挺常見，很多員工彙報給兩個上司，這兩個上司的目標往往相左。比如我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業務上彙報給當地的經理，從專業上彙報給總部的我。爲支持業務，當地的經理傾向於增加庫存(這樣有貨率高);但爲了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。 爲什麼呢?這兩個貌似相反的目標，落實到細處，其實解決方案是同一個。就拿這裏講的庫存計劃來說，庫存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個目標，但如果庫存計劃做得好，知道備什麼貨、備多少，庫存可以做得低，有貨率同時可以做得高。你看在計劃做得一塌糊塗的公司，庫存高企，但用得着的沒有，用不着的一大堆，都是因爲不知道計劃正確的庫存。再比如採購，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以保證質量，而且可以確保總成本最低，同時實現價格和質量的目標。
如果說互相制約的指標是“內力”的話，那麼設計共同的目標就是促進協作的“外力”。共同目標設計得好，可以有效減少部門之間的摩擦，降低組織的複雜度，提高組織的效率。
舉個我個人的例子。我有兩個小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個上國小了，一個剛上幼兒園，兩個人坐在一起就掐架，吵個不停。比如週六早晨起牀後，邊吃早飯邊拌嘴，一頓早飯吃上一小時也吃不完。吃不完我們就沒法出去啊。怎麼辦?那好，給他們設計一個KPI來：誰能在15分鐘內吃完早飯，給誰5分鐘的iPhone玩(iPhone還能起這作用，喬布斯肯定在天堂裏都樂得笑了)。這下兩孩子可來勁了，認真吃起來。不過姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣;而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。結果呢，姐姐按時吃完，弟弟沒按時吃完，我們還是出不了門。怎麼辦?繼續在KPI上做文章：誰在15分鐘內吃完，誰得到5分鐘iPhone;但如果兩個人都在15分鐘內吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊認真自己吃，一邊哄着弟弟吃，兩個孩子都按時吃完了。
這看上去是小兒科。其實企業也是一個道理。英語裏有句話說metrics drive behavior(指標驅動行爲)。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制，而且促進部門之間的協作，形成同樣的方向。有些本土企業習慣於拿高大尚的願景、理想來激勵員工，這OK：在高速發展階段，大家一起開疆裂土，目標一致的情況下。但是，一旦增速放緩，公司做大了，到了守成的時候，特別是外來的職業人士多了，就得改變做法，採取更加傳統的績效考覈來制定方向，驅動跨部門的協作。對“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”大家沒有異議，但企業上規模後，並不是每個公司都認識到管理方法需要改變。
