商品漲價,怎麼辦?
案例:
如今的時代,什麼不跟漲價聯繫起來,還真是OUT了。可是對於跟賣場合作的企業來說,想要在賣場裏漲價可真還沒那麼容易,不亞於一場攻堅戰。我們來看個案例:爲了以適宜的價格體系應對市場,迎接旺季到來,春節前A企業總部下達全面調整價格的指令,各大賣場的價格也相繼進入調整過程中。然而,以大潤發爲代表的一些強勢大賣場卻一直堅持不調價。小李系A企業華中市場的銷售代表,正好負責大潤發系統的業務往來。面對大潤發單方面對企業調價的拒不執行,小李十分頭疼。畢竟,大潤發系統的銷售佔了公司很大的份額。而且,自己做爲大潤發的業務代表,爲了疏通與賣場的客情,前期花了不少力氣。爲了不影響企業與該賣場的繼續合作,小李一方面想辦法積極與該賣場採購和採購部負責人溝通此事,一方面仍繼續按原價供貨。可每次採購都是模棱二可的回覆,眼看年關就要過去了,該調的價格仍未調上來,對整個市場價格也造成衝擊,其他的業務人員對小李怨聲載道。春節過後,小李接到了企業的解聘書……
其實,許多做過大賣場的業務員都有過類似小李的遭遇。正是因爲小李的患得患失,最終讓公司陷於被動。而導致企業調價行動陷於被動的根本原因,除了一些小利益團體的鼠目寸光外,更多是由於他們錯誤地估計了自己的合作對手。其實,若單純從實力上看,很多企業自然比不過大賣場,難免會處於弱勢地位。正是這種力量上的懸殊,讓許多供應商極度地不自信。他們往往過於看重某一塊“銷售陣地”對自身的重要性,卻忽略了局部利益之於全局利益的意義。並一味委曲求全,來保護這來之不易的局部利益。
其實,做爲弱勢方的供應商在與大賣場談調價這件事上,一定要把握自己的原則。該讓步的地方讓步,不該讓步的地方寸步不讓。生活中的經驗告訴我們:一個連自己都不能自保的人,是根本不可能保護他人的。對於供應商來說,以低毛利甚至負毛利來換取與大賣場的合作,是不現實,也是長久不了的。
從以上案例中,正由於小李試圖以委曲求全的方式來達到一個所謂完滿的結局,才一步步讓自己陷於被動之中。其實,對於任何銷售機構來說,調價都不是兒戲,而是一件十分嚴肅的事情。因此,在調價這件事上,是沒有退路可談的。供應商在與賣場談調價這件事時,首先要讓賣場瞭解到價是必須調的,調價以外的`事是可以“談”的。因此,供應商應想盡一切辦法讓“調價”這個動作變得嚴肅正式。具體說來,供應商可以通過以下方法來增強調價的權威性和嚴肅性。
提前正式書面通知
對於組織來說,衡量一件事重要與否的一個前提,就是看這件事是否具備完善的操作程序。就像每次國家做出一個重大決定前,一定要通過嚴密的組織程序和傳媒來讓所有公衆瞭解這件事。其目的除了讓目標受衆對此事知曉外,更重要的是讓其明白政府的決心和信心。從某種意義上講,後者比前者更爲重要。對於供應商來說,在做出調價舉動前首先要全面預估調價可能對各渠道產生哪些影響?並儘可能完善調價操作方案。要對涉及調價的相關機構提前做出書面通知。而且在書面通知的下達方式上儘可能顯得正式,視同商務文件處理。這一方面,能夠體現供應商對賣場的尊重;同時也能夠讓賣場看到供應商調價是有周密佈署的。切忌採取口頭通知調價。一來是對賣場的不尊重;二來也顯得不正式。賣場自然也就不會當成一回事,拖你沒商量。
設計其他利益方式來彌補賣場的損失
畢竟,賣場價格上調會在短期內給市場銷售造成一定影響。賣場自然會對此事產生牴觸情緒,這也很好理解。因此,供應商應在提出價格上調前,就要設計好一些吸引賣場的利益形式。要讓賣場知道,調價是必須的,但調價以外的事卻是可以談的。比如,調價前給一批特價貨;加大促銷和品牌宣傳的力度;出臺大規模的推廣方案;定製促銷等等。而這些,都是能夠給賣場帶來利益的。畢竟,做爲商業機構,賣場總歸是想多撈一把的,有便宜佔誰不高興呢?
通過周邊中小賣場的先行調價來說服大賣場
在調價這件事上,有二種操作方法:一是確定調價時間,同步調價。所有賣場在該時間內一起價格上調;還有一種是採取先在中小賣場價格上調後,再來以此說服大賣場調價。從根本上講,這二種調價方法都是可行的。前者更適合那些強勢的供應商,因爲其對賣場的控制力強,賣場的配合度自然會好一些;而後者則適用於常規企業來操作調價。
在調價這件事上,要拿出“壯士斷腕”的勇氣
在面對一些大賣場的刁難時,爲了保全自己的大局,供應商有時候要拿出壯士斷腕的勇氣來。在給予其一定操作週期後,如仍不調價,可通過“斷貨”來給大賣場施壓。要知道,調價是原則上的事,是沒有商量餘地的。這其實,也是一種以退爲進的做法。在被迫犧牲自己利益的前提下“斷貨”,可以讓賣場看到供應商調價的決心。面對那些不調價的頑固大賣場,這也是唯一有效的做法。
上面的幾點細節是從技術操作層面來分析的,我們知道事在人爲,對於賣場採購而言,其實只要是大勢所趨,調價不是能不能的問題,而是願不願意配合的問題,所以,跟採購的溝通和平常客情的維護也是非常重要的。
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