縱觀當今國際大型企業，通過整合培訓資源，建立企業大學，更新培訓理念，創新培訓方式等手段促進企業領導力發展，提升管理者的領導能力，提升企業核心競爭力，應對激烈的市場競爭，使之長盛不衰的例子比比皆是。與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑑其成功經驗就尤爲必要。
以人爲本的領導力培養
大洋彼岸的美國電力公司AEP成立於1906年，經過上百年的變遷和發展，已成爲美國最大的電力集團之一，除了良好的內部管理和市場環境等因素，以人爲本的領導力培養功不可沒。
AEP公司在自身員工的領導力培養和發展上可謂煞費苦心，通過爲各級崗位制定詳細的勝任能力模型，爲員工設計了短週期和長週期兩種清晰的領導力發展職業生涯路線圖，每年對員工進行客觀的評估，建立職業生涯能力檔案，根據能力檔案選人用人。通過科學評價、篩選、確認等手段，建立後備人才庫，並逐年更新。根據後備人才的能力狀況，制定針對性的培養方案，並開展多業務、多崗位鍛鍊。通過工作表現評價其是否具有擔任更高級職位的潛力，確保各層級人才的可持續發展。從圖1中，能強烈感覺到領導力培養的設計與員工發展的絲絲入扣，而且實現了公司各個層面的全覆蓋。
以人爲本的領導力培養和發展並非一紙空談，符合實際建立基於崗位勝任力模型的培訓和評價體系，及時發現和找出員工的缺點與不足，及時開展針對性的培訓，切實關注員工的成長。推行“領導培養領導(Leaders Developing Leaders)”的人才培養方式，建立有效的運作監督機制，通過專題研究或專項任務來培養後備人才。再者是更加註重在崗培訓，專業機構提供的研究數據表明，在崗培訓比傳統面授培訓能夠提升67%的培訓效率，此舉切實提升了領導力培養的有效性。
領導力培養需要對症下藥
著名的通用電氣(GE)公司的持續發展顯然得益於其超常的領導力發展。早在上世紀就已發起培訓變革，GE建立起人類歷史上第一個真正意思上的企業大學——克勞頓村，其顛覆傳統，開拓創新，迅速成爲世界領導力培養和發展的推動者和領跑者，這就是傑克·韋爾奇領導力發展中心，它使GE的領導力處於全球企業領先地位，在2011年被HayGroup合益諮詢公司評爲“Best Companies for Leadership”第一名。
GE公司在領導力培養方面，爲員工的業務能力和工作表現建立了“員工業績評估和發展體系(Session C)”，並將員工培訓嵌入到“Session C”的流程中。“Session C”是GE公司的年度人力資源績效評價流程，是組織獲取員工能力和潛能等信息的主要渠道，是組織對員工現在與未來需求進行規劃的一個系統方法。根據員工“Session C”的評價結果，確定員工在崗位勝任能力評價圖中的位置，10%的員工不合格，急需培訓或轉崗，70%的員工能夠勝任工作，20%的員工是崗位模範，應該得到更多的培訓機會和提拔重用。
領導力統領培訓體系設計
一套完善的領導力培訓體系是培養領導人的重要支柱，GE領導力培訓體系設計中，將領導力和價值觀放在了極其重要的位置，富有極強的針對性，項目和課程會隨着公司對領導力要求的發展而更新，保持與公司價值觀的高度一致。同時明確管理人員在不同的`發展階段應培訓的主要內容，針對性的進行課程設計，形成完整的課程項目庫，根據培訓需求制定年度培訓計劃，並按計劃組織培訓。GE領導力培訓課程體系中，每個項目均圍繞GE的價值觀與領導力特質開展課程設置，重點突出課程的針對性和實效性。
領導力的發展離不開培訓理念的創新
更新培訓理念，推行“以解決問題爲目的”的培訓方式，將培訓作爲企業戰略宣貫，企業戰略落地，企業文化傳承的重要渠道，將培訓作爲研究解決問題的一種途徑，將課堂作爲解決問題和疑問的最佳場所。包括董事長或CEO在內的高層領導深度參與培訓，必要時引入外腦指導，在培訓中研究解決企業發展中遇到的問題，管理中遇到的難題，形成解決方案，並付諸於實際。這種培訓方式，凸顯培訓的實效性及其對公司核心業務的影響力。GE還採用內部市場化運作模式，保持高端脫產培訓資源稀缺性，以降低總體培訓成本。而一般來說將管理者留在崗位培訓，通過崗位輪換、領導培養領導、特殊工作任務等手段來提高員工的崗位勝任能力，徹底完成從學識到見識，從見識到膽識的轉變，促進領導力的發展和提升。
領導力的發展離不開培訓體系的建設
按照“統籌規劃、分工合作、分層負責、分級實施”的原則，進一步整合培訓資源，統籌開展共性培訓項目，提升培訓工作系統性。基於崗位勝任能力模型建立科學完善、標準統一的課程體系，且定期更新，增強培訓針對性。針對不同的培訓對象開發適用的培訓課程，並採用豐富多樣的培訓形式，員工參與培訓目的明確，保障培訓實效性。從培訓理念到課程開發，從培訓計劃到培訓實施，從能力模型到評估工具，把現代化的科技手段和工具應用於領導力的發展和培養，使培訓工作更爲嚴謹規範。打造環境優美、設施先進、人性化的核心培訓基地和企業大學，是培訓支持企業人才培養與發展的必備條件，是企業領導力的發展最爲有效的組織保障。
領導力的發展離不開培訓機制的建立
將領導力培養和發展作爲整個人力資源管理中的一個重要環節，建設科學的崗位勝任能力模型，建立完善的選人、用人、育人和評估機制，發揮出培訓的最大效用。把人才培養作爲企業發展的基礎性、戰略性工程，制定形之有效的人才發展機制，建立繼任者計劃和清晰的職業生涯發展規劃。注重內部人才的挖掘培養，爲有能力、有潛力的員工提供合適的培訓和晉升機會，激發員工幹事創業熱情。
