傑出的領導者應該時刻警覺周遭發生的事情，能看到他人遺漏的部分，並深挖細節，在權衡行爲合理性時依據觀察作出判斷。那麼領導如何做到明察秋毫呢？下面小編帶着大家一起來了解一下吧！
六大警示信號
成爲一流觀察者的過程，充滿挑戰。
1.模棱兩可
作重要執行決策時，關於各個選項的信息並不一定清晰確鑿。很多情況下，數據僅能提供重要線索，不能提供令人信服的證據，證明事有蹊蹺。
2.選擇性“失明”
在特定情況下，如果我們受私利影響，就很難排除偏見，不管我們的道德水準有多高。選擇性“失明”揭示了爲何我們總看到家庭成員、朋友以及同事最好的一面，以及不願意在辦公室中與有權勢的人對着幹。
3.利益衝突
大量研究表明，即便我們努力保持客觀，慾望仍然會影響我們分析信息的能力。
如 果我們的職責與真實動機不符，這種情況更加顯著。我和加州大學伯克利分校的唐·摩爾（Don Moore）以及華盛頓大學的勞埃德·坦魯 （Lloyd Tanlu）合作進行了一項研究。我們向受試者提供包含某公司信息的手冊，讓他們對這家待售的公司進行估價。接下來每位受試者被告知要充當 4種角色的一種：買方、賣方、買方審計師或賣方審計師。儘管每個人掌握的公司信息相同，但是賣方和賣方審計師的估價明顯高於買方估價。
4.滑坡效應
道 德準則一旦稍有鬆懈，便會一路下滑，在你還未察覺時發生質變。賓夕法尼亞州大學的凱瑟琳·斯蘭德（Catherine Schrand）和芝加哥大學的薩 拉·澤克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。這些公司在1996到2003年間，都曾因不當的會計做賬問題受到美國證監會制裁。其中四分 之一的案件屬於蓄意行爲，是個人爲一己私利犯下的。
5.有意誤導
你需要記住，有些人會故意誤導你。最近，與我 合作的一家公司正就授權使用該公司知識產權事宜，與另一家公司進行協商。合同簽署之際，被授權方堅持在合同限定範圍之外使用授權方的知識產權。我的客戶並 不瞭解箇中原因，因爲這個要求似乎不在交易範圍內。但是出於好心他同意了對方的要求，沒有深究這個問題。幾周後，他無意中收到一封郵件，從中發現被授權公 司已經在非法利用該公司的知識產權。這時他才意識到自己被誤導：對方在最後關頭的特殊要求只是爲了掩蓋自己的違法行爲。
6.間接傷害
位於孟加拉國的一家服裝廠倒塌，300名受僱於工廠的婦女和兒童有一半在事故中喪生。該向誰問責？是沒能投入資金建設廠房、確保工廠達到最低安全標準的廠長，還是沒能起到監督作用的孟加拉政府，抑或沃爾瑪之類、將產品交給工廠生產的服裝零售商？沃爾瑪向顧客承諾提供超低價格的產品，因此向供應商施加成本壓力，這些公司必定要承擔悲劇的一部分責任。但是，如果我們與直接原因相隔數層，通常不會感到負有責任。
培養觀察能力
單純地瞭解哪些因素干擾我們的判斷力是不夠的。以下提供三種基於研究的具體做法，幫你提升觀察力。
1.尋找內部原因培養觀察能力
公司陷入危機時，我常聽到高管說，“沒人能料到這一切”或“發現預警信號又不是我的責任”。高管很少主動承擔責任，承認“我沒仔細考慮過這個政策給組織帶來的影響”或“我沒有追問更多信息”。
策略風險與道德雷區確實在組織或領導的可控範圍之外，但是許多錯誤是內外部因素共同造成的，通常人們只願追究外部因素。一流觀察者通常也會考慮內部因素，這樣做能幫助他們吸取教訓。
當道德或其他類型的問題在公司中浮現，仔細考慮你和你團隊擔任的角色。你錯過了哪些警告信號？你或你團隊的'成員是否有忽視可疑行爲的動機？你是否易受他人影響，容易被誤導，或對他人評價過高？你個性中的弱點是什麼？你該如何克服弱點，做到防患於未然？
2.藉助局外人視角培養觀察能力
在幫助客戶解決問題時，我常聽到客戶以“事情不是這麼做的”，迴應新提出的解決方案。我採取的方法是努力推進。通常情況下，人們拒絕改變時並沒有邏輯依據。組織與行業形成了一個壞習慣，而這種習慣需要被打破。
最近，我聽一位高管抱怨，自己手下的銷售團隊不斷引入低質量的客戶，這使她十分苦惱。我繼而追問她員工的獎勵機制情況，她告訴我提成是基於預定的銷售額，而非到賬的銷售額。也就是說，不管客戶是否付賬，銷售人員都能獲得提成。
銷售人員的年度目標與銷售額和客戶滿意度的提高掛鉤，這種機制促使他們過多關注非目標用戶。我作爲局外人，能輕易發現問題：公司無意中建立了一個向銷售人員施加反作用的系統。
你需要重新審視一下自己的人事政策，看它是否製造了盲點或與公司利益相沖突。你也要確保，如外部顧問所言，你的風險管理者與運營部門保持足夠的接 觸，以擔保公司員工都遵守道德約束，沒有產生一發不可收拾的問題。相比公司內部人員，局外人能更清晰地發現組織脆弱性，並提出改進方案。你可以考慮僱用外 部人員，以全新、客觀的視角審視員工、組織架構、系統以及流程。
打造觀察型組織
作爲領導者，只鍛鍊自己的觀察 技巧是不夠的，你還要幫助組織內其他人克服障礙，發現並剷除不良行爲。首先，你需要鼓勵上述做法。向員工明確地傳達一個信息，即希望每個人都成爲一流觀察 者，不放過任何可疑行爲，察覺到問題時勇於坦率地說出來或進行詳查。你首先要做出表率，提出組織中存在的不當行爲。必要時，在處理不光彩行爲時，公司應迅 速將其公之於衆，並展現透明度與憐憫心.
