人力資源該如何轉型

如何將人力資源工作與企業的戰略和業務聯繫起來，從而建立企業的可持續競爭優勢，確實值得所有HR深思。下面是yjbys小編爲大家帶來的關於人力資源該如何轉型的知識，歡迎閱讀。

　　人力資源急需轉型

如何將人力資源工作與企業的戰略和業務聯繫起來，從而建立企業的可持續競爭優勢，確實值得所有HR深思。

目前，大多數企業的人力資源部的運作模式都是按功能塊劃分的(人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬福利、績效管理、勞動關係管理)，每個職能模塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發工資、辦理入職手續)。這種運作模式對應的是人力資源六大模塊理論。而有的企業雖是基於人力資源管理理論(六大模塊理論)來進行人力資源部的部門構建，實際上卻做的是人事管理，視人爲成本，動輒以降低人力成本爲名，壓低工資、削減福利和培訓支出、裁員等;人力資源部做的都是事務性的、偏行政性的工作，被當作“祕書”和“警察”來用。

在傳統的人力資源管理理論指導下，人力資源部負責的是人員(或人才)的供給、補充、培養、選拔、考覈、激勵、保留等工作(選、用、育、留)，以滿足企業發展對不同層次、不同類別的人員(人才)的需求。人力資源部主要是在人才領域做出貢獻。而這也正是拉姆·查蘭對人力資源部進行抨擊的重點。當前，大部分企業的人力資源管理工作缺乏業務驅動力，人力資源部需要實現從職能導向到戰略導向和業務導向的轉型，把“人力資本”當成一項業務來經營。

　　人力資源如何轉型

爲應對人力資源工作轉型的需要，戴維·尤里奇早在1996年他所著的《人力資源轉型》一書中就提出HR要成爲業務夥伴，應該在企業中扮演好四大角色：成爲戰略合作伙伴、成爲HR效率專家、成爲員工支持者、成爲變革推動者。

《人力資源轉型》的中文版譯者李祖濱，在該書的譯者序中對這四大角色做了簡明的闡述：“成爲業務夥伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰略合作伙伴(功能：推動組織戰略目標的實現)、HR效率專家(功能：高效的工作流程和結果輸出)、員工支持者(功能：提高員工職業能力和敬業度)、變革推動者(功能：推動組織不斷進化，增強組織能力，贏得競爭優勢)。”

李祖濱指出，“HR轉型的成功標誌不是HR自己做了什麼，而是HR在內外部客戶心中的形象定位從‘警察部門、監管部門、管控部門’真正成爲戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者這四個功能角色。只有這樣纔是HR轉型真正的成功。”

戴維·尤里奇的HR四角色理論，既是“引領人力資源管理轉型的'理念基石和實戰指南”(《人力資源轉型》中文版封面語)，也是HR適應時代發展需要的勝任力模型。

後來，企業界和人力資源理論界又摸索出了上文提到的“將人力資源職能分爲三個部分”的運作模式。這個運作模式對於人力資源管理理論的發展很有啓迪，現在已經被髮展爲“人力資源三支柱理論”。人力資源三支柱理論使人力資源管理的理論和實踐成功地突破了發展的瓶頸，讓人力資源工作變得更具業務導向和客戶思維，不再受到人力資源模塊理論的束縛和侷限於職能導向。

領先的企業都在嘗試推行人力資源三支柱模型。最早探索和實施人力資源三支柱模型的企業是IBM。IBM的人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革。而國內實踐該理論較爲典型的企業，則是騰訊和華爲。