人力資源管理的核心功能是通過提供一系列以“人”爲核心的工作與服務，爲企業發展提供源源不斷地決策支持和人才支撐。簡而言之，人力資源管理乃至全部的管理行爲，都是爲企業業務發展服務的，其服務的內容、形式、深淺、節奏，都應隨着外部環境和發展階段的變化而不斷變化。下面是yjbys小編爲大家帶來的人力資源管理升級的三個新命題，歡迎閱讀。
1、面向現實：
企業經營管理的五大挑戰
人力資源管理的核心功能是通過提供一系列以“人”爲核心的工作與服務，爲企業發展提供源源不斷地決策支持和人才支撐。簡而言之，人力資源管理乃至全部的管理行爲，都是爲企業業務發展服務的，其服務的內容、形式、深淺、節奏，都應隨着外部環境和發展階段的變化而不斷變化。
隨着中國經濟結構轉型和升級的不斷深化，絕大多數發展中的企業在經營管理上都面臨五大挑戰。
1經濟結構轉型：供給側改革深入推進
總書記數次強調供給側結構性改革的內涵：“供給側結構性改革，重點是解放和發展社會生產力，用改革的辦法推進結構調整，減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率。供給側結構性改革，既強調供給又關注需求，既突出發展社會生產力又注重完善生產關係，既發揮市場在資源配置中的決定性作用又更好發揮政府的作用，既着眼當前又立足長遠。”
供給側結構性改革的核心要義是淘汰大量落後生產力，將發展方向鎖定新興領域、創新領域，創造新的經濟增長點。代表新生產力方向的企業必定會在洗牌的過程中快速崛起，而如何通過結構性改革提升生產力水平(體現在企業商業模式升級和經營管理效率提升)，將是擺在企業面前的核心命題。進則生，退則亡，時代呼喚新的產業領袖出現。
2產業整合加快：持續性的併購浪潮
2015年，中國併購市場繁榮發展，交易數量穩步保持，交易總金額環比大幅提升。根據數據統計，截至2015年12月底，證監會審覈併購重組數量爲311單，交易金額爲11080.34億元，全市場併購重組的數量爲2669單，交易金額爲22069.21億元。
一方面，IPO(首次公開募股)延緩和註冊制推遲，導致許多公司放棄自行上市，投入上市公司懷抱。
另一方面，中國市場的流動性依然很好，因爲中國在全球的經濟地位和中國股市的高倍市盈率，給了中國企業併購國際市場好標的企業的機會。
更爲重要的是，產業集中度的提升是工業化進程的必然產物，亦是當前中國企業參與全球化競爭、做強做大的有效途徑。和君諮詢倡導的“上市公司+PE”模式(控股匯冠股份、入股威創股份)、FLA模型(行業龍頭+併購基金+創業企業)等，均獲得了巨大的經濟和社會效益。
3互聯網+興起：信息技術與互聯網思維
工業化最重要的思維是依靠標準化的手段進行規模化的生產和規模化的銷售，叫做量產量銷。也是製造業的基本思維，已經面臨着越來越大的挑戰——商家倒逼供應鏈。
商家倒逼生產企業降價是常見的現象，甚至導致劣幣驅逐良幣。本質上帶來的是“供求背離”，從而導致落後產能重複建設、資源大量浪費;產業鏈和供應鏈的價值分配錯位、無序、甚至顛倒;已經威脅到社會的正常運行。
和君諮詢合夥人李書玲博士認爲：“互聯網將改變工業化以來‘供求背離’的態勢，信息的充分將推動‘消費者主權’和‘員工主權’時代的到來。消費者主導市場，需要的是商家提供誠信(產品和服務的誠信)、需要的是生活方式(產品和服務只是手段)，要求更爲柔性的生產和供應鏈應對消費者差異化的需求。”可見，傳統企業的互聯網轉型升級，是信息互聯加速商業文明的進步必然趨勢。
4產融互動的戰略景象：多層次資本市場發育
2015年以來，全國中小企業股份轉讓系統(新三板)成爲資本市場的最熱門主題。大量IPO受阻或者暫不符合IPO條件、又有強烈融資需求的企業掛牌新三板。
截至2016年5月8日，新三板掛牌企業已經突破7000家，其中出現了以九鼎投資爲代表的巨無霸企業。從當前及未來一個階段來看，中國金融市場企業直接融資比例仍然較全球先進國家偏低，多層次資本市場的發育不會因爲註冊制延緩、戰略新興板暫時擱置而停滯。
相反，隨着資本市場的日益成熟，過去簡單依靠上市牌照或資質獲得優勢資源的時代將一去不復返，如何提升企業內功，合理利用資本市場工具，形成產業與資本的良性互動，將是企業必須認真考慮的命題。
和君諮詢創造性地提出了“產融互動的戰略思維”，即“沒有市值制空，往往走不出新一波的產業增長或者會走得很艱苦。(點擊閱讀→ 王明夫：產融互動的戰略思維)
反之，沒有產業第二波、第三波、第四波的反覆驗證，也無法維持市值曲線的陡峭增長和高估值，制空終將落空。持續成功的企業，應該是產業發展和市值增長兩條曲線的不離不棄、形影相弔、相生互動、螺旋上升。”
5組織創新層出不窮：平臺化與合夥人制
從源自京瓷公司、“日本經營之聖”稻盛和夫創立的阿米巴經營，到海爾張瑞敏堅定不移推行的倒三角經營、衆創模式，再到韓都衣舍的小組制、永輝超市的員工合夥人計劃……各種各樣的組織創新模式層出不窮，平臺化與合夥人製成爲大多數企業都在研究、試點甚至全面推行的戰略性舉措。
究其原因，一方面是互聯網時代，逐步由員工服從組織變成了員工主導組織，這就自然要求企業建立“人格平等、能力互助、能量互動的組織方式”，由“自上而下的組織動力”轉向“自下而上的或多元交叉的組織動力”，由“能力配置權力”轉向“權力配置能力”。
另一方面，80後、90後員工已經逐漸成長爲職場主力羣體，他們對自我價值實現的追求，甚至先於對物質財富的追求，這是對馬斯洛需求理論的一次重構和顛覆。
傳統的考覈與激勵方式逐漸失效，基於價值認同的、低權力距離的組織運行機制將是員工的最大訴求，亦是企業努力的方向。
2、全新定位：
人才地圖是企業發展的戰略制高點
人力資源管理從理念到功能，經歷了人事(行政)管理、人力資源管理和戰略人力資源管理三個較爲重要的階段。發展至今，大多數人對於人力資源管理在企業經營管理中承擔的四個角色——戰略性人力資源管理(業務夥伴)、企業基礎設施管理(行政專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及員工貢獻管理(員工激勵者)，已經達成了充分的共識。
此外，像騰訊這樣的大型企業，已經探索並實現了“HR三支柱模型”的運作模式，即：
HR BP(Business Partner)角色，定位於業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供諮詢服務和解決方案;
HR COE(center of expertise)角色，定位於領域專家，藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR政策、流程和方案，併爲HR BP提供技術支持;
HR SSC(shared service center)角色，是HR標準服務的提供者，負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來。
事實上，雖然已經有很多代表性的企業走在了人力資源管理實踐的前沿，但現有絕大部分企業的人力資源管理水平仍然參差不齊，人力資源管理的專業能力發育遲緩，遠遠滯後於經濟環境變化和企業業務發展的訴求，導致企業願景、戰略規劃與組織現實、執行能力出現不匹配、“兩張皮”的現象。
尤其是中國GDP增速放緩，全球化競爭和互聯網的發展，推動大量行業加速從過往“基於供給的粗放式發展階段”轉向“基於需求的精細化發展階段”，從“填空白式的追逐和圈佔需求的發展模式”走向“引領和成就消費者的供求一體化發展模式”。
過往，許多企業的戰略側重於論證機會，未來需要側重於論證能力，市場在進步，競爭水平不斷升級，粗放式的、低門檻的機會越來越少，只有能力匹配或者引領機會，企業才能在市場中持續獲得生存機會，實現長期可持續性發展。
和君集團董事長王明夫認爲“企業的生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生。”(點擊閱讀→ 王明夫：人力資源管理就是管理公司的一切)
人才重於組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。
原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。
現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：
人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。給人才以機會和平臺，纔是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
王明夫建議：“企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。”和君集團“諮詢+資本+商學”的一體兩翼模式取得了十年數十倍的爆發式增長，速度越來越快、生態越來越廣、能量越來越大，與和君的人才戰略息息相關、密不可分。(點擊閱讀→ 人才奔騰，怒放生命!)
和君商學院自2003年創辦以來，已經累計培養5000餘名學員。而這些學員，均是在清華、北大、人大、南開等985、211高校中以近10:1的比例選拔而來，經過1年的系統商學學習訓練，嚴格篩選和定期淘汰後才能順利畢業。這套體系和這些人才，成爲和君商業圖景最基礎的根基。
毋庸置疑，未來企業之間的'競爭很大程度上取決於人才的競爭。只有足夠優秀和大量的人才，才能真正識別機會、承接機會。
近期，日報《開局首季問大勢——權威人士談當前中國經濟》指出：“人是生產力中最活躍的因素。適應和引領經濟新常態，不但要我們肯幹、敢幹，還要我們能幹、會幹，這就需要更好地發揮企業家、創新人才、各級幹部的積極性、主動性、創造性。現在，推進供給側結構性改革讓大家有了方向，有了希望，工作積極性越來越高，能幹、會幹的人越來越多，成效也會越來越明顯。”
企業的資源永遠都是有限的，人才體系的建設首先應該聚焦於核心人才體系的構建，充分的發揮“二八效應”。
哪些人才是企業的核心人才呢?
最近熱播的電視劇《歡樂頌》中，上海晟煊集團重金聘請安迪作爲CFO，全面負責併購紅星集團的工作，亦是這個時代關鍵併購整合人才價值的凸顯;與此同時，樊勝美、邱瑩瑩之類的傳統人力資源管理專員、行政文員等職業發展的“瓶頸”，又具有鮮明對照的意義。
總體而言，對應企業經營管理的五大挑戰，從筆者近年來經手的諮詢案例來看，大量企業現在最爲緊缺的關鍵人才有如下幾類：
一是具有創新能力和創業精神的內部企業家，能夠獨當一面的承擔新業務、新項目的拓展和開發;
二是具有併購思維、國際化視野，以及併購實施能力和併購後管理能力的財務、運營、人力資源管理專業人才等;
三是兼具傳統企業經驗和互聯網思維的產業互聯網人才、新媒體運營管理人才等;
四是深諳資本市場運行規律，懂得產融互動思維的董祕、財務總監等;
五是基於總部功能的項目經理式人才，引導各個細分模塊的專業化項目，推動各類業務、管理諮詢項目在企業的落地與推廣。
3、必由之路：
行業化企業大學的實踐
企業的發展機會往往存在時間窗口期，而人才成長和能力發育卻需要時間。對於追求長期發展的企業而言，人才隊伍的培養必然變成最爲緊迫和重要的發展命題。
越來越多致力於成爲產業領袖的企業，都將人才吸引和培養上升到人才戰略的高度。沒有輻射全行業生態的人才儲備和批量培養的能力，沒有大量擁有行業使命感和稀缺才能的人才隊伍，很難支撐起行業領袖的事業規模。
企業大學或者學院，如果不是基於產業的人才視野與定位，實際上就只是企業人力資源培訓功能的有限升級而已。行業領袖所構建的企業大學(基於產業的人才學院)，應該擁有產業使命感，秉持敬天愛人的基本價值觀，爲促進產業基於供求一體化的效率提升、秩序優化和價值創造水平提高，推動商業文明進步而培養、輸出人才與文化。
以淘寶大學爲例，其使命是“爲新商業文明培養人才”，主要服務於“電商及電商生態鏈從業者”，目的是爲了維護電商生態環境的良性發展。
和君諮詢合夥人李書玲博士認爲：“企業大學的本質意義是爲了構建基於產業生態的人才交互平臺，構建“產業-企業-人才”三位一體的共贏發展機構。”
和君諮詢系統提升團隊，經過多年的諮詢時間和探索，基於和君的“一體兩翼”、“FLA模型”等原創思想，逐步摸索出針對有志於成爲行業領袖的上市公司的系統解決方案，即“五個一工程”：“一家上市公司+一家併購基金+一個產業生態+一個諮詢團隊+一個企業大學”。
其核心要義在於，以上市公司爲軸心，通過併購基金投資或收購產業生態中的併購標的，由諮詢團隊提供投資或併購後管理服務，而企業大學建立的人才平臺，將爲諮詢團隊和被併購標的源源不斷地輸出經營管理人才，保障和實現被併購標的的價值提升和併購整合“1+1>2”的良性循環。這將成爲中國版的“丹納赫模式”。
和君在爲A上市公司(生物製藥行業創業板上市公司，曾創造創業板IPO市盈率的最高紀錄)提供服務的過程中，通過構建A公司自身的企業學院，開啓“五個一工程”的建設。
A公司企業學院的定位：規模化培養沃森發展所需人才的同時，縱向輻射大生物產業鏈的各個環節，橫向拓展人才培養的各個專業方向，實現課程、資源、信息與人才的互動。
A公司企業學院的功能：核心人才成長基地——側重於領導力培訓、管理培訓、以及影響公司核心競爭力的專業方向培訓，爲公司發展培養高中基層管理人員和專業方向的骨幹人員。學習型組織的載體——帶動全員進入學習狀態的學習系統的發育和文化風氣的形成，成爲沃森戰略實施的基石，以及對外傳播的窗口。
組織能力沉澱的平臺——智力(課程)開發、梳理、傳播平臺，實現個人經驗轉化爲組織能力、碎片化的知識系統化沉澱，爲企業經營管理以及資本運作、併購整合、內部創業等重大課題提供知識和能力支持。
在現階段具體實施的過程中，爲適應企業集團化的成長、互聯網等新興業務的發育，開設以培養“具有戰略視野、領導胸懷和帶隊伍能力、能夠在獨立業務領域或者公司總部獨擋一面的高層管理幹部”爲方向的“領導力培訓班”，作爲A企業學院的又一里程碑。(筆者所在團隊曾在三年前爲其走向規範化管理，開設以培養中層幹部爲主的“管理菁英班”，取得了較好的效果)。
該班級選拔了30名A公司中高層管理幹部(分子公司總監、總部部門負責人以上級別)，通過圍繞基於戰略視野的知識結構/思維能力(智商)、領導管理能力(情商)、心理韌性(逆商)三個方面的系統課程培訓(包含線上和線下、封閉式和開放式多種類型)、開展多種創新學習方式(情景模擬、私董會、拆書幫等)、結合業務和管理現狀設計相應的學習任務(課程作業、實操演練等)、搭建專業的教學管理團隊，實現培養核心經營管理人才、提升組織的戰略執行力、持續積累學院辦學經驗的目的。
項目開展至今，全體學員對公司戰略的理解力、執行力以及個人領導思維、管理能力，均起到了較爲明顯的效果。公衆號對學習材料的持續推送和積累，在線學習系統(網頁端與移動端，定位培訓管理、知識管理、價值輸出)進入建設實施階段，將爲A公司企業學院的不斷完善和構建，提供更好的工具和平臺。具體的操作細節，在此不過多贅述。
總體而言，要實現“五個一工程”，需要長時間的摸索和投入，不可能一蹴而就;哪怕企業大學本身的構建，也是要從一個個的專業培訓班、一門門的優質課程積累和沉澱而來。但，這是成爲產業領袖的必由之路，唯有堅持，纔有未來。
4、對人力資源管理升級的三個核心建議
在科班定義上，人力資源管理是聚焦於人才的選用育留，構建人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、福利、員工關係管理等模塊化功能。
創業板上市公司匯冠股份董事長、前和君諮詢合夥人解浩然博士曾說，“不確定的時代+變化的人”是這個時代的顯著特徵。變的是邊界與外延，而不變的是本質。
面對外部環境的劇烈變遷、經濟結構轉型和產業結構升級、內部經營管理複雜性放大等複雜局面，人力資源管理既要敢於承擔和付出，又要善於學習和創新;要在原理上回歸，在方法上迭代。
如果說，企業經營管理的所有努力都是在不斷地靠近消費者、不斷地提升產品和服務的價值，那麼人力資源管理就要不斷地研究、探索和嘗試，如何幫助企業去更靠近消費者、提供更好的產品與服務，最終的落腳點一定是真正地吸引高潛力人才，啓動和釋放他們的執行力、創造力，形成企業賴以生存和持續發展的人才競爭力。
最後，和君諮詢業務合夥人餘水對人力資源管理升級的三個核心建議：一是人力資源管理從理念到功能必須全面升級、加快蛻變;二是抓住了核心人才吸引、儲備和培養就抓住了人力資源管理的牛鼻子;三是以行業化的企業大學爲中心的人才平臺是企業成爲產業領袖的基礎設施。要麼坐以待斃，要麼放手一搏，這是供給側改革背景下人力資源管理的真實情境。
