案例一：
佳麗寶公司是由原來的三家企業合併而成的中型汽車配件企業。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由於領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。爲此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，採用計時工資加獎金(按月支付)的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理諮詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。
圖1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖
圖2中級管理人同薪資滿意度調查結果分析圖
圖3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖
請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題：
(1)根據薪資調查的結果分析圖，說明三類人員薪資結構存在的主要問題是什麼?
(2)針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整?
答：(1)問題分析
根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題：
① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認爲自己的薪資水平低於市場水平。 ② 對一般員工而言，由於該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。
③ 對中級管理人員而言，由於該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。
④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較爲不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。
(2)調整建議
① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。
② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，爲薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。
③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。
④ 由於該公司屬於製造加工型企業，爲了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作(崗位)工資和技能爲基礎，採用組合型薪資制度。
⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。
⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。
某企業員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業進行了市場薪酬調查，並將本企業的薪酬狀況與市場薪酬調查結果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結果見圖1：
請回答下列問題：
(1)該企業的薪酬水平和薪酬結構各有什麼特點?
(2)試對該企業的薪酬結構進行評價。
要點提示：
(1)該企業的薪酬水平和薪酬結構各有什麼特點?
從圖表中可以看出：
1)薪酬水平：此企業總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的激勵性。但此企業員工的基本工資的整體水平在市場上並不具有競爭力，等級低的基本公司比市場的平均水平略高，隨着等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%左右。
2)薪酬結構：該企業的薪酬構成由基本工資和績效工資兩個部分所組成，等級低的員工主要以基本工資爲主，等級高員工以績效工資爲主，隨着薪酬等級的提高，績效工資所佔的比重逐漸增大。
(2)試對該企業的薪酬結構進行評價。
①此企業的總體薪酬結構既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現了員工的崗位價值，又體現了員工的個人價值，較爲合理。
②該企業的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。
③等級低的員工基本工資比市場略高，績效工資所佔的比重不大，體現了企業對績效等級低員工的薪酬策略，以穩定爲主。
④等級高的員工總體薪酬比市場的薪酬高，但基本工資在市場上面沒有什麼競爭力，員工的薪酬中有很大的比例是來自於績效工資，體現了“多勞多得”的薪酬理念。
⑤等級3和4的工資反而高於等級5、6的工資，存在倒掛現象，這一情況不利於公司中層崗位的穩定，存在較大的問題。
最近，某企業人力資源部發現員工的離職率有所上升。他們在對以往自願離職員工的離職面談資料進行整理之後，形成了下列統計結果，分別見圖2、圖3和圖4。 200
9年人力
請回答下列問題：
(1) 導致該企業員工流失的主要原因是什麼?並對流失員工的構成情況進行分析。
(2) 採取哪些人力資源管理措施，纔能有效地解決目前存在的問題?
要點提示：
(1)導致該企業員工流失的主要原因是什麼?並對流失員工的構成情況進行分析。
1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認爲：
1) 缺乏晉升機會 2) 才能得不到發展 3) 培訓機會不足
由此可以看出該企業員工流失的主要原因是企業內部管理的問題導致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業由於給員工提供的培訓機會不多，讓員工感覺到沒有辦法得到成長，加上沒有給員工設立明確的職業生涯的目標，讓員工感覺缺乏晉升機會，自己的`才能得不到發展，進而導致離職。
2.流失員工的構成情況
由圖3可知：
1)一線員工的流失最爲嚴重，達到總體主管人數的17%
2)技術人員的流失達到總體技術人員人數的14%
由圖4可知：
1)30-40歲流失的員工佔到該類員工的16%
2)40-50歲流失的員工佔到該類員工的10%
4)低於30歲和超過50歲員工的流失不超過3%
由此可知：該企業員工流失的主要是經驗豐富並精力充沛的員工。
(2)採取哪些人力資源管理措施，纔能有效地解決目前存在的問題?
1)降低員工流失的物質激勵措施
一般來說，常見的穩定人才的措施如下：a.支付高工資 b.改善福利措施
2)降低員工流失的精神激勵措施：
a.滿足幹事業的需要 b.強化情感投入 c.誠心誠意留員工 d.不同週期的留人措施
案例四：
爲何不斷鬧事?
某公司由於發展受阻，員工積極性不高，於是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨幹人員，標準爲：一定級別的管理幹部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣佈後，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，並矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人幹活。經過一段時間後，公司不得宣佈調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發放津貼。於是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。
該公司的一線生產爲連續性生產，有大量倒班工人，他們知道此事後，都認爲幹部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。於是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間後，公司宣佈增加倒班工人津貼。 此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批准，決定在市內購買數千套期房作爲福利房分售給職工。此事辦得極爲迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，並交了訂金。然後按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的僱員獲得了高值商品房。這時，一部分居住於市內的僱員決心也要獲得此優惠房，爲此決定聯合起來鬧房。又是採用和前一次相同的手段，同樣的如願以償。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。 問題：
(1)本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?
(2)你認爲公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什麼?
(3)結合本案例，你認爲薪酬系統至少應包括哪些部分?薪酬管理應堅持哪些原則?
答：
(1)本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，涉及了不同職位系列員工的津貼以及住房問題，是薪酬管理中的福利管理的內容，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。
(2)數次鬧事的主要原因在於：
①管理層在進行薪酬制度設計時沒有考慮薪酬不同部分的作用，分配不公、不合理;
②在制定相關政策時，不進行調查，不聽取員工建議;
③在管理中原則性不強，不注重和員工的溝
(3)本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分(福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式)。
無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：
◆補償原則：保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用。
◆公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感
受到薪酬的橫向公平和縱向公平。
◆激勵性原則：薪酬能對員工產生強烈的激勵作用。
◆適度性原則：薪酬系統應該接受成本控制，在成本許可範圍內制定，並要有上限和下限，以便於在
一個適當區間內運行。
◆合法性原則：薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數員工知曉並認可。
◆平衡性原則：薪酬構成中的各個方面要考慮並平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。
案例五：
F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹。公司發展迅速，幾年之後，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月10多萬元發展到每月1000多萬元.企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。
F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，爲此特地到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司纔可能支付高薪資。但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是藉助提高薪資，來激發員工的工作意願，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工爲公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。爲此，F公司聘請一家知名的諮詢公司爲企業重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，並對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環境和工作條件。
新的薪酬制度推行以後，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工的舊病復發，又逐漸地恢復到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態。
公司的高薪沒有換來員工持續的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢?
請根據本案例，回答以下問題;
(1)該公司應採取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進? (12分)
(2)爲了持續保持公司員工旺盛的鬥志，應當採取哪些配套的激勵措施? (8分)
答：(1)該公司應採取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進? (12分)
該公司應根據企業發展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則，採取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：
①對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎工作。 (2分)
②對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。 (2分)
③建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 (2分)
④根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，採用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。 (2分)
⑤定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調動員工的積極性、主動性和創造性。 (2分)
⑥注重與員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發等管理子系統的建立和完善。 (2分)
(2)爲了持續保持公司員工旺盛的鬥志，應當採取哪些配套的激勵措施?(8分)
①公司的領導層要轉變觀念，樹立“以人爲本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度爲基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環。 (1分) ②強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。強化基於崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業心、影響力、個人的成長和富有價值的創造等。 (1分) ③引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落後就意味失去工作。 (1分)
⑤加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調整上下級之間因工資差距過大出現的心理不平衡。 (1分)
⑥設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。 (1分)
⑦在依據充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。 (1分) ⑧將公司長遠發展與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨幹制定職業生涯規劃，促使員工重視職業生涯的自我開發，樹立與公司共謀發展，雙方共贏的職業觀。 (1分)
案例六：
陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王豔讓她有機會擔任現職。
王豔最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因爲她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統化，於是王豔跳槽換了一個環境。
王豔具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷並不高，但她在銀行人緣很好，業務也非常熟悉。王豔在銀行第一目標：第一是發展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王豔建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發揮出來。
王豔辭職後有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王豔的第二目標，將績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。
績效報酬計劃對信託部門影響很大。當陳麗經過電梯時發現有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理，他要陳麗儘快向總經理彙報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及衝進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐後延遲迴來疑義，希望調查一下並向他彙報。
問題：
1.王豔離職原因，陳麗接任後想完成什幺目標?
2.爲支持銀行的績效爲基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略性考慮是什幺?
參考答案
1.(1)王豔離職的理由是：銀行制度的保守，管理落後乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態度而造成的挫折感。(將二人對待員工的態度從案例中摘錄再寫一下)
(2)陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。
2.正向激勵策略是通過制定一系列行爲標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。採用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行爲和表現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以採用貨幣的形式，也可以採用非貨幣的形式。
負向激勵策略，也稱爲反向激勵策略，它對待下屬員工採取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行爲，懲罰的手段主要有：扣發工資獎金，降薪，調任，免職，解僱，除名，開除等。爲保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低於國家規定的最低工資標準。
案例七：
YT公司是一家大型的電子企業。2006年該公司實行了企業工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配製度：
一是以實現勞動價值爲依據.確定崗位等級和分配標準.崗位等級和分配標準經職代會通過形成。公司將全部崗位劃分爲科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實行職務工資，工人實行崗位技術工資;科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。
二是以崗位性質和任務完成情況爲依據.確定獎金分配數額，每年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。
YT公司注重公平競爭，以此作爲拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩定了科研人員隊伍，又鼓勵優秀人員脫穎而出，爲企業長遠發展提供源源不斷的智力支持。
請根據案例回答以下問題;
(1)YT公司薪酬體系的優勢主要體現在哪些方面? (12分)
(2)您對完善YT公司的薪酬體系有何建議? (8分)
【評析】
此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點主要是薪酬體系中“薪酬設計考慮的幾個要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題，對於第一個問題，大多數考生只要仔細閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結，基本上都得了7分以上。
此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什麼“要完善之處”，基本上只得到3分左右。其實只要從該公司的薪酬體系優勢的幾個知識點考慮，如薪酬設計考慮的幾個要素(如同行業外部薪酬水平變化)、薪酬與績效的關聯(如構建績效考評體系/制度等)和薪酬的長期激勵(如股權、年薪制等)等方面着眼，是可以得到8分中的6分以上的。當然，第二小問確實有點難度，要仔細挖掘信息點以及具有全局觀纔可以得高分。
【得分標準】
(1)YT公司薪酬體系的優勢：
①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配製度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 (2分)
②YT公司將企業的全部崗位劃分爲科研、管理和生產三人類.崗位分類較合理。 (2分) ③YT公司將每類崗位細分出l0多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT公司的薪酬體系細節明確，爲新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。 (2分)
④YT公司的薪酬體系重點突出，偏重於科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高於一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 (2分)
⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利於企業效益的增長。 (2分) ⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，爲拉開薪酬差距提供前提。 (2分)
(2)對YT公司的薪酬體系的建議：
YT公司的薪酬制度雖然有很大優勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：
①掌握市場薪酬水平變化.及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。 (2分) ②不斷完善績效管理制度，爲薪酬制度的運行提供依據，保證薪酬制度的公平合理。 (2分) ③在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立並完善溝通平臺，上情下達.下情上達，
如年薪制、期權和股權計劃等。 (2分)
案例八：
A煤礦是有200餘人的年產120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級交管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全生產中做出貢獻的廣大員工。
在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認爲，工人只需保證自身安全;而立管不但要保證自身安全還要負責一個班組，隊或一個礦的安全工作;尤其是礦領導，不但要負經濟責任，還要負法律責任。因此會議決定將獎金根據責任的大小分爲五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發完。
獎金下發後全礦顯得風平浪靜，但幾天的礦裏的安全事故就接連發來。當礦長親自帶領工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，幹部拿的獎金多，讓他們幹吧!”還有一些工人說：“老子受傷，就是爲了不讓當官的拿安全獎。”
請結合本案例回答下列問題：
(1)請剖析A煤礦的獎金分配方案，並說明它產生負激勵作用的原因。(6分)(績效設計問題)
(2)本次獎金分配方案的設計應重點考慮那些因素? (10分)
(3)如你是該礦負責人會如何分配這批獎金?並說明理由 (4分)
答：
(1)A煤礦的獎金分配方案產生負激勵作用的原因：
① 安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。 (2分) ② 對同一行政級別的員工搞平均主義，對內缺乏公平性。 (2分) ③ A煤礦的員工人數多，基數大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。 (2分)
(2)本次獎金分配方案的設計應考慮的因素：
安全責任
①區分負有直接安全責任和負有間接安全責任的員工。 (2分)
②區分安全意識淡薄和安全責任意識強的員工。 (2分)
③藉此機會完善安全責任制。 (2分)
分配方式
①不同分配方式的激勵力度不同。 (2分)
②不同分配方式激勵持續的時間不同。 (2分)
(3)獎金分配方案：
A煤礦員工人數多，基數大，如果將15萬元分發下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議採取團隊激勵的方式分配獎金，如建設員工俱樂部。
這種激勵方式的優點如下：使員工能更好地度過業餘時間;通過俱樂部進一步宣傳安全生產的知識;爲企業員工的溝通提供新的平臺;激勵力度大;激勵持續時間長久。(考生作答的其他分配方式，只要有理有據應酌情給分，最高不超過4分) (4分)
案例九：
兩位高才爲何出走?
一家高科技公司，不久前有兩位精明能幹的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司裏任職。其實，該公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因爲他們的工作十分出色。但人事部門的主管認爲，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。
對這兩位年輕人的辭職，公司裏議論紛紛。有人說，儘管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高於同行業平均水平，但他們的工作那麼出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由瞭解其下屬表現好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最後決定權呢?
問題：
1.你認爲該公司的薪資制度有無不合理之處?若有，請指出;若沒有，請分析它有什麼好處?(7分)
2.你認爲合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求? (8分)
答：
1.不合理。因爲薪酬制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現行薪酬制度並無激勵作用。其原因主要：依據不合理，分配不公平，不能按績取酬。
2.合理薪酬制度應符合：對內要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經濟性。 案例十：
某大型國有企業原有的工資制度概括如下：(存在的現象：遲到、早退、誤工，管理、技術人員流失)
1)工資水平處於行業工資水平的50%處，但核心技術管理崗位員工的工資只達到行業工資水平的20% 處;
2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差爲50元;
3)工資的調整採取“一支筆”政策，總裁同意就可以。
請問：
(1) 該公司工資體制存在那些問題?
(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什麼樣的程序進行設計?
答：(1) 該公司工資體制存在的問題：
① 核心技術管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。
② 工資等級過多，對員工缺乏激勵性。
③ 工資調整過於隨意，缺乏公平性。
(2) 該公司寬帶式工資體系的設計程序：
①明確企業的要求;
②工資等級的劃分;
③工資寬帶的定價;
④員工工資的定位
a、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。
b、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。
c、先明確市場工資水平，然後在同一工資寬帶內，對低於該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位;對於高於該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位);
⑤員工工資的調整。
案例十一：
某公司是一家加工企業，三年前員工的薪酬等級是依據公司工作崗位評價的結果確定的。進入2003年以後，由於激烈的市場競爭，迫使公司生產經營領域有所轉向，公司主要產品的生產加工流程也根據需要重所作了調整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領導認爲，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度.這套制度應根據勞動的差別適當拉開新酬的差距，以有利於強化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調動。
請根據上述資料，談談如何對現行的薪酬制度進行調整，才能達到該公司領導的要求?
答：(1)根據生產的變化，對工作崗位重新分類評級;
(2)減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距;
(3)組織薪酬的市場調查，以60%點處市場薪酬水平作爲各崗位的中點工資標準;
(4)崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大;
(5)可以試行能力工資;
(6)獎金與團隊業績掛鉤。
案例十二：
AB公司是一家創立於1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由於公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績作爲最主要的考慮因素。公司也爲業務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30%至40%爲計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來爲的是要鼓勵業務人員能衝高業績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。
雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，爲組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間後，公司的主管開始發現許多問題。首先由於公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法讓客戶買完保險之後，對於後續客戶的問題處理與售後服務就變得不是那麼積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業務人員爲了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最後，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對於公司其它政策的配合度上意願不高，致使公司許多政策不易貫徹。細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關係進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司裏面一直呆下去。
策劃要求：針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。
答：
(1) 問題分析：
就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不願意屈就和流失，導致所招人才有着“哪裏有錢做甚麼”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重於保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。 (6分)
(2) 項目策劃：
1.制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200元底薪，再加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。
2.業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售後服務、團隊合作和員工忠誠度作爲因素來設計薪資結構，將他們作爲激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。
3.考慮員工的感受，配合宣導，並進行雙向溝通，務必調整員工心態。
