引導語：薪酬管理一直是人力資源管理領域的核心課題，從員工與企業建立契約關係的角度來看，薪酬是員工在付出勞動之後，從企業獲得的最直接的回報。下面是yjbys小編爲你帶來的集團化企業薪酬管理關鍵問題解析，希望對你有所幫助。
既然是契約關係， 回報關係，最爲重要的就是公平性、對等性;如果還能具有激勵性，讓員工願意付出額外的努力則更好。這也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量標準即是否體現了 公平性和激勵性。
集團化企業的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更爲複雜，挑戰也更大。常見的關鍵問題如下：
問題一：是否需要建立統一的薪酬體系?
如果不建立統一的薪酬體系，集團內部崗位沒有統一的價值評估，各分子公司各自爲政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關，而不是同現實效益掛鉤，公平性則 難以體現，造成集團內部人才流動困難。如果建立統一的薪酬體系，一方面會有現實困難，一方面可能會導致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。
其實，對於這個問題，與其說是否“需要”，不如說是否“可能”。中國很多國企的集團化過程，並非是企業自發形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被 集團在一起的企業，由於行業不同、業務不同，特別是部分行業由於壟斷或其它因素，行業收入差距較大。在這種情況下，集團總部想統一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。
排除以上情況，當前集團化企業業務多元化，跨地區、跨行業、甚至跨國別經營已經成爲主流現象，多個不同行業的分子公司有沒有可能建立統一的薪酬體系呢?筆者認爲，還是有可能的。
“統一”並不代表“一刀切”。建立統一的薪酬體系，是指在集團這一統一的體系內進行薪酬整體架構的設計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統一的設計是指從集團視 角對各業務板塊、人力資源特點等進行分析，統一薪酬策略、結構框架，對於職能類似、人員素質能力要求類似的崗位統一規範薪酬，對於個性化的業務類崗位，仍然可以個性化的設計，但要服從與整個集團的戰略需要。
建立兼顧“共性”與“個性”的統一薪酬體系，一方面有助於加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便於員工的合理流動，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。問題二：如何建立統一的薪酬體系?
統一薪酬體系的基礎是將集團所有崗位納入統一的崗位體系，進行崗位價值評估。
集團化企業崗位價值評估關鍵控制點在於：需要組織多場崗位評價，除了每個分子公司對本公司內部基準崗和非基準崗打分，還要成立專門的崗位評估小組，對所有分 子公司的`基準崗進行評價，以便確立統一標準，形成集團基準崗位表，再將所有非基準崗位根據與基準崗位的相對差距進行插入。
由崗位價值差異決定的薪酬差距可以體現在“基本工資”及旨在分享整個集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據本企業的實際情況，設立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷售提成等等，當然要有配套的績效管理辦法與之對應。
這樣的統一體系的設計，既保證了集團內部的相對公平性，在統一的體系內進行人員輪轉，並共享集團效益;又兼顧了業務特點，鼓勵相關崗位設立額外獎勵，通過把業務做大、把蛋糕做大的方式，收穫更多的額外獎勵，拉開薪酬水平差距。問題三：如何控制薪酬總額?
覈定下屬企業的薪酬總額對於集團人力資源部來說往往是一項不小的挑戰，有的企業缺乏規則，憑感覺、憑經驗辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公 平，也無效率。實際上，薪酬總額的科學劃分，一定需要績效體系的全面配套。我們知道，績效是戰略執行的工具，而薪酬則應是對員工戰略執行效果即工作業績的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰略目標達成情況、脫離績效評價來覈定薪酬總額。
一般而言，覈定下屬企業的薪酬總額時，需考慮以下因素：
1、企業支付能力：由企業效益情況決定的實際薪酬支付能力，對於覈定薪酬總額影響很大。一般而言，企業效益好，則可以在覈定薪酬總額時保證較大的增幅;而企業效益差時，覈定薪酬總額時可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額
2、薪酬的市場水平：企業在覈定薪酬總額前，需要考察市場中同行業企業的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據本企業在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度
3、 企業薪酬策略：由企業的經營戰略、管理策略和人力資源政策等決定的企業薪酬策略，不管具體採取何種方法，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導向性。仔 細權衡該方法是否有利於調動下屬單位的積極性，是否有利於實行集團預定的戰略目標。如希望增加內部流動性的企業集團，可能會增大與業績掛鉤的薪酬總額並拉 大內部差距，從而達到對於業績不佳的單位降低總額水平，引導該單位進行內部分配結構調整而達到分流部分人員的目的
4、總額管理政策：隨機及時調整是管理的基本原則。薪酬總額管理作爲企業內部管理的一個方面，也需要根據實際情況及時進行調整。一般可考慮在年中對於年初制定的管理辦法進行二次審視，結合在執行中存在的問題和下屬單位在經營中出現的新情況，在確有必要的情況下進行調整。
根據集團公司本身的薪酬總額是否受控，可採用以下兩種方式覈定下屬企業工資總額，前提是績效體系與之配套。
(一)總分法：適合薪酬總額受控的集團
有些集團企業本身就是某集團的下屬企業，其工資總額受上級單位控制，在這種情況下，需要綜合考慮下屬單位的經營難度、經濟效益等將集團總額自上而下地在下屬企業間分配。
(二)分總法：適合薪酬總額不受控的集團可根據集團戰略要求，加強對分子公司的經營業績考覈，同時以經營業績、經營難度等爲基礎，自下而上覈定分子公司工資總額。問題四：如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?
薪酬水平是人才市場中的一雙“看不見的手”，指揮着人才向薪酬水平高的部門或崗位流動。在一個集團內部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會導致大家都願 意到總部工作，相對於一線業務部門，不僅壓力小、相對輕鬆，薪酬水平卻並不低，會造成業務部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利於吸引分子公 司的優秀員工進入總部，導致總部缺乏既懂專業又瞭解分子公司實際情況的人員，造成總部職能弱化，不利於集團公司整體管理水平的提高。
因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬水平與分子公司相比，並不必然高或低，而是應該保持一定的重疊。至於具體的崗位的薪酬水平，還要根據該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。
同時，爲了集團公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機制。要求總部員工和分子公司員工進行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態化。使薪酬不會成爲阻礙輪崗的因素。
