引導語：所有企業在薪酬或人力資源管理方面均可能發生與格雷欣所見類似情形。下面是yjbys小編爲你帶來的薪酬管理如何突破“格雷欣法則”，希望對大家有所幫助。
400多年前，英國經濟學家格雷欣發現了一個有趣現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外;實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現象稱之爲“格雷欣法則”，亦稱之爲“劣幣驅逐良幣規律”。
“格雷欣法則“在薪酬管理方面是如何表現的?
由於企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方面表現爲對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就;另一方面亦表現爲企業外高素質人力資源對企業吸納訴求消極迴應，往往導致企業低素質員工絕對量尤其是相對量上升——一定數量高素質員工留下的工作崗位需有更多低素質員工填補時尤其是這樣。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”剛啓動的情形。
我們當然不能將所有高素質員工的流失都歸結爲“格雷欣法則”惹的禍。有時，高素質員工流失是由於用非所學;有時則由於個人的價值取向與企業主流文化存在難以彌合的差異等等。但確有相當一部分高素質員工的流失，是由於薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。
在薪酬上，一方面人力資源本身千差萬別;另一方面薪酬更爲豐富多彩。因而，企業在員工的薪酬管理方面的“格雷欣法則”有諸多具體表現形式：
(1)在同一企業，由於舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質員工的薪酬超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。
(2)在同一企業，由於舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質員工與高素質員工薪酬大體相當，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。此種情形可看作是上述第一種情形的特例。
(3)在同一企業，由於舊人事與薪酬制度慣性等原因，雖然高素質員工的薪酬超出了低素質員工，但與員工對企業的相對價值不成比例。現階段，這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。
東阿阿膠如何做“人才強企”的?
面對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡稱“東阿阿膠”)視人力資源爲企業的“第一資源”，實施“人才強企”戰略。以人爲本，改革內部薪酬分配製度，完善人才激勵機制，建立與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成爲企業參與市場競爭、企業發展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業綜合競爭實力不斷增強。
(1)確立與企業發展相適應的薪酬策略。爲建立與公司現狀相適應並能推動公司持續發展的收入分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現個人利益與企業長遠發展的有機統一，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力。
2000年10月，公司對薪酬分配製度改革進行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。公司薪酬制度改革的目標是以市場、行業差別確定工資差別和標準，並根據企業經濟效益，以員工崗位爲對象，以點數爲標準，按照員工個人的實際能力確定點數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配製度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應。薪酬制度改革遵循四大原則：公平、客觀分配的原則;在職業勞動力市場保持優勢的原則;依責、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據員工業績評估週期，把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯繫的原則。
(2)深入開展職務調查和工作分析，優化組織職能。公司成立了以總經理爲組長的工作分析領導小組和工作分析小組，開展了高管及一線操作工以外人員248個職位的職務調查和工作寫實分析，對職位、部門職能、組織機構進行了重新理順、全面整合，減少5個崗位，優化職能8項，杜絕了職能交叉、職責不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。
(3)科學設定職位要素，合理確定薪酬水平。自1993年以來，東阿阿膠就實施了崗位測評，經過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系。2000年底，公司對職位(崗位)評價要素進行了重新設計，設置職位(崗位)評價要素包括責任要素、知識經驗與技能要素、努力程度要素、工作環境要素四個大類和風險控制責任、成本控制責任等27個細類，組成以總經理爲組長、由高中層管理人員參加的工作評價小組，對重新整合的243個職位進行了科學、公正、客觀的評價，結合市場薪酬調查結果，確定了在市場競爭環境中具有高競爭力的、與公司業績相適應的薪酬水平，以市場變化和公司業績變化來調整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來。
(4)推行新型薪酬制度，增強企業競爭力。公司確定的'新型薪酬制度，充分考慮了企業的發展戰略，保證公司戰略的實現。新型薪酬制度，以崗位設置爲基礎，按各類人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術崗位傾斜，合理確定普通員工的收入水平。高中層實行年薪制，考覈年薪、效益年薪與公司年度目標完成情況、工作業績掛鉤，強化了高中層管理人員的風險責任，提高了企業抗禦風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分主管、技術、營銷、文祕、生產、工勤六個系列，合理拉開工資差距，結構組成靈活，易於操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式、彈性工資分配製度，充分體現了員工對公司發展的重要價值和作用。
由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法則”，企業確實需要建立靈活的薪酬體系，其核心是：管理者必須運用薪酬規則，針對不同的情形進行靈活處理。要想切實激發優秀員工的積極性，管理者必須按照如下方式行事：
(1)付給員工突破企業規定的上限的薪酬。
(2)給予被聘員工超過企業薪酬平均值的薪酬。
(3)給予薪酬超過企業平均值的員工的加薪幅度大於平均值以下的員工。(4)聘用那些薪酬高於其上司的明星員工。
