時至年終，每個企業都在做資金、固定資產的盤點。然而，有多少企業清楚地知道自己的人力資源狀況，是否足以支撐組織未來發展的需要?
轉眼年終即到。這時，人力資源部門在忙着做考覈、總結、做來年的人力資源規劃，這無可厚非，非常關鍵。但更關鍵的是，企業要清楚自己的家底現狀，尤其是人，其屬性多變，不具備資金及資產的固化性。於是乎，清楚自己的人力資源狀況，則成爲企業在做來年戰略，人力資源做新一年規劃時最關鍵的一個問題。
人才盤點的價值
我發現，很多企業在做所謂的人力資源盤點的時候，更多的是在盤學歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等，這些內容不是不可以盤，但更關鍵的問題是，盤後的價值在哪裏，也就是爲什麼要盤(why)?然後纔是盤點到底要盤什麼(what)?什麼時候盤(when)?誰來做這事(who)?怎麼盤(how)?我將這樣的思維模式稱爲價值驅動模型——以“爲什麼”即價值取向爲目標的思考模式。
接下來，我們就一起探討一下基於價值驅動模型的人才盤點中最關鍵的兩個因素，即爲什麼盤點?怎麼盤點?
我在前面已經做了一些基本的闡述，即通過盤點，清晰地瞭解組織中的人力資源狀況，瞭解的目的，是爲了通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規劃。這也是進一步瞭解組織中的人才穩定性、優劣勢、未來發展方向並找出核心骨幹的基礎。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨我們的工作是救火隊，並且疲於奔命，工作很辛苦，但結果似乎並不令人滿意。究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在於主動掌握人力資源的現狀，以便有效地配合組織發展。
而從操作層面來說，盤點的結果可以直接應用於獎金分配、薪酬調整、培訓計劃制訂、員工職涯規劃、人才配置……
盤點到底要盤什麼
盤點如何做，其實是在探討究竟盤什麼?一個組織中的人才盤點，更多的是盤點現狀以及未來。
盤點現狀是指，目前人崗匹配情況怎樣?現有的人員穩定性如何?影響員工穩定性的因素有哪些?員工現崗位績效如何?績效高低的原因是什麼?如何改善?
盤點未來是指，員工的未來發展方向在哪裏?核心骨幹是誰?誰可以進入人才梯隊?人才培養的方式是什麼?
第一，盤點人崗匹配狀況。
在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的`能力要求，也稱爲勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限於學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱爲硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的方式，盤出現有管理者的能力現狀;任職資格體系，可以直接採用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因爲標準清晰。而盤點的關鍵點即爲明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
第二，盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在瞭解員工的保留度。衆所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，瞭解造成員工離職的真正原因，爲組織出臺有價值的政策提供依據。
我曾遇到過這樣的一個情況：一個企業離市區甚遠，正常上下班均通過班車來解決這些問題。但有些員工因爲臨時性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班車只發正常上下班，加班的員工卻沒人管，於是很多員工不滿公司，紛紛離職。當公司捕捉到這個現象以後，是可以有解決方案的，而且這個方案操作起來並不困難。但往往在企業中遇到的最大問題是，我們不知道公司政策哪兒不適用，我們不知道員工的想法和動機，我們只是憑感覺在做事。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否爲可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
第三，盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什麼——能力問題?個性問題?經驗問題?態度問題?明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善;如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升;如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗;如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。不僅如此，績效結果還可以成爲選拔優秀員工、尋找核心骨幹、確定薪酬調整方案的有效依據。
第四，盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決於員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明瞭他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即爲哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織;如果組織中更關注員工與領導的關係，則這個組織就是關係導向型組織。這些顯性行爲，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能爲組織健康持續發展保駕護航。
綜上，孫子兵法中常說“知己知彼，百戰不殆”。只有在年終進行有效的人才盤點，才能更好地爲下一年的人力資源規劃以及組織戰略的落地服務。
就像一個家庭買房一樣，想買房時，也要盤點一下自己有多少積蓄、國家有哪些政策、家庭成員未來的收入狀況、除房產以外的支出等，更要清楚自己的生活質量要求，只有這些內容都清楚了，我們的購買目的纔是清晰的，計劃纔是可行的。
人力資源亦如此，如果想真正成爲企業的戰略伙伴，我們就要幫助企業清楚地認識到組織的人力資源現狀，並輔以有效的培養、激勵手段，以真正支撐組織未來發展的需要。
年終盤點，你準備好了嗎?
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