人才的選拔，是企業注入新生力量、換髮新活力的必經途徑。不同的企業因其自身性質、領導層的用人理念等原因，有着不同的人才選拔標準。嚴格來說，不存在一種通用的人才選拔標準，如何選擇適合自己企業的人才選拔標準纔是最重要的。
在人才選拔的過程當中，根據視角的不同，對選擇標準的劃分也不同。常見的人才選拔標準有四對：低標準與高標準，寬標準與嚴標準，硬標準與軟標準，通用標準與個人標準。
1.低標準與高標準
如果一個崗位人才緊缺，招聘單位可能就會將標準稍微降低，即低標準;如果相同類型的人才很多，單位則可能提高選拔人才的標準，即高標準。隨着人力資源市場供求結構的變化，單位用人的標準也相應地做出了調整。
2.嚴標準與寬標準
“寬進嚴出”是選人方面的古語，“寬進”是指在招募時儘量多招募些人才，以便於進一步篩選;“嚴出”是指要認真篩選，儘可能選擇真正符合需要的人才。因此，在開始時可以將標準定得寬泛一些，在實際選擇過程中要進行嚴格的篩選，但是嚴標準與寬標準並不是絕對的對立關係，可以被同時採用。
3.硬標準與軟標準
硬標準是指在招聘要求中具體的、必須達到的標準;如，必須具備碩士以上學位，或者要求五年以上工作經驗等;軟標準是指抽象的、彈性較大的標準;如，要求具備領導能力、分析能力、協同能力等。硬標準易於分辨和判斷，而軟標準相對模糊不易區分。
在實際過程中，硬標準和軟標準的使用要有一定的原則。一般來說，硬標準用的比較多，通常用於劃定選擇的範圍。軟標準主要用於“人崗匹配”，即在劃定範圍中選出最適合崗位和企業需要的人。
4.普標準與特標準
通用標準是指對某一特定崗位的一般要求。如，不同企業招聘人力資源經理，雖然對工作者有相似的能力和素質要求，即普標準;但，各企業實際上對崗位任職要求卻有一定的差異，即特標準。
普標準多來源於崗位本身的因素，特標準多源於企業任職及個性化的要求。對於比較成熟的企業而言，要求任職者工作與生活平衡;對於處於發展階段的企業，要求任職者經常加班，更重視奉獻精神和工作效率。
二、選人標準的兩種觀點目前企業在進行人才選拔時，所選擇的出發角度、制定的標準等，主要基於兩種角度。
從崗位角度考慮，即從崗位出發的任職資格管理，是一個人順利完成職責需要具備的素質和能力，即所謂任職資格體系，就是完成這個崗位的工作需要具備的基本條件。
從任職角度考慮，即挑選“績優者”的選人標準。同一崗位的兩個任職者，績效較好的就會成爲用人的標杆和標準，這種標準注重的是對任職者素質有更高的要求，而不僅是基本的要求。
這兩種角度的差別在於：前者只要求基本合格，而後者則要求能夠創造高績效。
1.挑選合格者的選人標準
挑選合格者的選人標準，是基於這個崗位的任職資格所制定的用人標準。在任職資格中，KSAO模型是對於任職資格的高度概括，K(Knowledge)，知識;S(Skill)，技術;A(Ability)能力;O(Other)，其它因素。隨着企業管理實踐不斷的豐富，KSAO模型也不斷被補充新的內容。
實踐中，根據任職資格制定選人標準，即挑選“合格者”的時候，企業往往關注五方面的內容：
崗位的工作者需要具備的知識(Knowledge)，主要包括兩類，一是專業知識，一是行業知識。如果企業要招聘的是管理崗位，任職者既需要具備專業知識，也需要行業知識。如，在房地產行業中，人力資源經理需懂得房地產整個開發運營和管理的流程，屬於行業知識;因爲這個崗位本身是管理者，所以還要具備相應的人力資源管理的專業知識。
關注崗位工作者需要具備的能力(Ability)，要求更多的是從工作職責出發，而不是從勝任能力角度出發。如，作爲一個銷售總監，不僅需要制定企業的市場營銷計劃，還需要其具備較強的分析判斷能力和計劃組織能力等。
關注崗位的工作者需要具備多少工作經驗和技能(Skill)。比如，很多時候要求某崗位有五年以上的工作經驗。如果一位非常優秀的任職者，工作經驗僅僅差一點就到五年，那麼大部分企業在選拔的過程中，很可能會考慮;如果另外一個任職者比之前那位條件強很多，但是工作經驗差得更多一些，企業依然可能會考慮。
招聘者之所以關注任職者的工作經驗，並不是要去關注工作年限，而是應該關注任職者在過去的工作中主要做了什麼，獲得了怎樣的工作經歷和經驗;而經驗、業績、能力纔是企業更看重的。
在選拔的過程當中，要關注任職者的興趣所在。針對什麼是幸福、什麼是成功的問題，見仁見智而已。實際上，能夠在從事自己最感興趣的工作中體驗到快樂，就是最幸福的。
考慮在選拔過程中，選擇一個合適的任職者，要把個人的興趣當作很重要的參考條件，只有做自己感興趣的事情，纔會體現出最大的能力。
關注崗位的工作者需要有什麼樣的個性。普遍認可的觀點是，個性特點往往需要和崗位特點相結合，才能把工作做到最好。如，銷售崗位需要工作者性格外向、活潑開朗。實踐證明，事實並非如此，尤其是在做大宗產品、工業品、大型設備等營銷的人員中，要求銷售人員的性格應該趨於內向、穩定，太過開朗的人往往興趣過於廣泛，注意力不夠集中，並且在與人打交道的'過程中讓人感覺缺乏距離感，容易給客戶留下缺乏責任感、不穩定的印象。
在選拔時，應從性格的角度考慮什麼樣的人適合某個崗位，一定要注意，不能靠自己的想象，必須經過系統的對比分析之後才能得出結論。
2.挑選績優者的選人標準
在從勝任者的角度挑選績優者的時候，需要從優秀任職者的角度，以其爲標杆和目標去建立選人標準。主要考察兩個方面：
素質指標差異，管理者一定要研究，在某個崗位上表現最優秀的任職者，與表現一般的任職者究竟在哪些素質指標上存在明顯的差異。是與溝通能力、協調能力，還是自我管理能力等。
素質指標類別，管理者要研究素質的類別和指標有哪些。首先是素質的類別，如，溝通能力和協調能力等。其次是素質的指標，如，溝通能力和計劃能力，對這兩種能力很難分別做出單純、有效的評價，因而需要建立一個評價標準——勝任特徵模型以及任職資格標準。
在現實中，不同的人對同一能力會有不同的理解和標準。有認爲，溝通能力就是要能說，說話一定要滔滔不絕;有認爲，溝通能力不但需要能說，還需要會聽，溝通是雙方互動的過程，信息進行雙向交流和溝通。
對指標進行深度的分解，就需要把抽象的指標分解成具體的指標。如，行爲的類別下包括數量不等的典型行爲，基於典型行爲制定評價標準。
三、選拔標準的常見問題實踐中，在選拔標準當中，都會出現很多問題，究其原因，主要三方面。
1.缺乏工作描述
選拔標準的第一個問題，就是因爲很多企業，從來沒有研究過選拔的標準問題，甚至沒有一份關於崗位的工作說明書及相關的任職資格體系。基於工作描述，利用基於目標的行爲分析模型，就可以分析得出相應的崗位素質和能力要求。對於連工作描述都沒有或工作描述不切合企業實際的企業，就很難制定有效的選拔標準。
2.缺乏統一標準
在選拔過程中，每個選拔者的標準各不相同。人力資源有一個視角，業務部門又有另外的視角，即使有一個模糊的標準，也沒有進行量化。很多任職者要求具有溝通能力，計劃能力，組織能力，甚至協調能力，然而對各個能力的要求，具體需要達到的水平和階段是多少?如何來衡量……這些都是很多企業沒有解決的問題。
3.缺乏有效執行
有些企業儘管制定了統一的標準，但在實際操作中，卻不按照標準去執行。在選拔前做了很多準備工作，包括評分指標和題目，甚至也建立了任職資格，設計了評價中心方法，但是在運用的時候，通常還是抓不住重點，不知道應該如何操作。人力資源管理者如此，從未做過人力資源的業務部門負責人更是如此。所以，進行有效執行是一個亟待解決的問題。
四、選拔標準的匹配理論選拔出的人才能否在企業中發揮應有的作用，主要看匹配程度，主要：人才與崗位是否匹配，人才與企業是否匹配，人才與他人是否匹配。
1.人崗匹配
“人崗匹配”是人力資源管理中的專業理念，每個人都適合不同類型的崗位，做到沒有無用的人才，只有放錯地方的人才;不同的崗位要求不同類型的人，要爲每個崗位找到適合的人。
理論雖然經典，但是在實際中，卻解決不了根本性的問題和現象。如，有助理很優秀，和同事的關係很融洽，但是最後卻選擇了離職，大家感到很奇怪，通過離職訪談才明白，因爲任職者認爲在企業中，幾乎沒有發展的空間、機會和上升的通道。
如，有人在自己崗位上做得很優秀，對企業也高度認同，但還是選擇離職，究其原因，離家太遠，很明顯是託辭;想要讀書，如今學習的途徑有很多，不一定非要脫產學習。最後，真實的原因是與新領導之間暗中較勁，雖然沒有表面的矛盾，但是彼此卻心有隔閡，所以決定離開，另謀高就。
2.人企匹配
在繼承“人崗匹配”理論基礎上，還要強調“人企匹配”。“人企匹配”是指個人的特點一定要和企業的特點有機地結合與匹配。
“人企匹配”最重要的是分析企業基因和個性化特點，分析企業需要什麼類型的人才。受慣了職業化訓練，久經職場打拼的職業經理人往往不適合在創業型企業中工作。創業型企業需要的不一定是能力超強的人，而是能夠全身心投入到工作當中的“工作狂”。而職業經理人往往習慣了朝九晚五的生活，很難投入到全身心的努力中。對於成熟的企業而言，業務穩步發展，各項工作都井井有條，經常加班的“工作狂”同樣不合適，往往會受到排擠。
3.人人匹配
俗語說“不是一家人，不進一家門。進了一家門，就應該都是一類人”。作爲管理者，要知道企業需要的是什麼類型的人，然後再去判斷所屬於的類型。牛根生與鄭俊懷就是個典型例子。在制定用人標準時，還要考慮崗位的任職者跟哪些崗位有直接聯繫崗位任職者以及直接上級的性格特點。在選擇的過程中，再進行有針對性的選擇。
五、選擇標準注意事項在制定選人的標準時，還有不少事項值得注意。從崗位標準出發，企業領導需要關注求職者的知識能力技能和經驗。從企業的標準出發，要關注求職者的個性和價值觀。從對象的標準出發，需要注意“人人匹配”，考慮兩個人是否能融洽相處、能否實現有效的能力互補。
一般而言，制定、選拔用人標準包括：崗位因素、企業因素和對象因素三方面的內容。
1.崗位標準
崗位標準包括，知識、能力、技能、經驗;在選擇選拔人才的標準時，要考慮外部人力資源的結構，即職位對應的人才是否緊缺。“多而擇優”，如果人才充足，供過於求，領導制定的標準可以適當高一些;“少而擇平”，如果外部人才供給很少，制定的標準就可以適當降低一些。
2.企業標準
企業標準包括，個性、價值觀、態度;招聘的時候，首先要用低標準、硬標準先劃定一個較大的範圍，使可供選擇的對象多一些。很多人力資源管理者，都經歷過尷尬的現實，通知100人面試，通常最多能來10個人，導致求職者缺失最基本的誠信，完全取決於企業自身的影響力。據相關人士透露，即便是在很有吸引力的國企，依然會有30%的求職者缺席。
爲解決求職者缺席的情況，企業唯一能做就是在量上取勝。平常通知100人只能來10個人，那麼就通知500個人，這樣就可能有50個人能來，在50個人當中選出10個人，最終決定其中的兩個人，兩個人當中通常還會有一個人不辭而別，這種現象很常見。
3.對象標準
對象標準包括，個性、能力特點。選拔人才時，要採用高標準、嚴標準、軟標準。選拔是挑選、甄選、甄別、擇優的過程。
