人力資源管理工作部的實操工作者在遇到組織結構調整時，並不是第一時間參與到決策過程中，而是出於“被告知”的角色。但這時的hr實操人員不僅僅是做一個“紅頭文件”發佈就ok了，還需要把控整個調整的諸多細節。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
所謂“兵馬未動糧草先行”，可能你目前不是決策者，也不是參與決策者，但你可以成爲一個決策執行的保障者，而不僅僅是一個公文發佈者。我們在人力資源的課程學習中，相信大家對“組織結構”這部分印象十分深刻，對於我來說也是，但深刻的不是內容吸引人，而是內容十分晦澀，不容易理解，什麼“職能型”組織結構，什麼“矩陣式”組織結構，嘗試去問問爲什麼，也是幫我們把書本知識和工作實際結合的`一種不錯的方式，而且這是爲我們後續工作打下基礎。
人力資源管理工作1、“組織結構調整都有哪些具體變化”?組織結構調整的核心就是“變化”，而“變化”會帶來各種“不確定”，是部門變化?是崗位變化?還是人員變化?還是上述都有變化?在調整公佈之前，hr實操人員有必要完成組織結構圖的更新工作，理清變化情況，最好與設計調整變化的部門一級負責人溝通並形成書面文件，確定新的部門職責和新的崗位職責及人員隸屬關係。還有不要忘了對可能發成問題的人和事進行預判。
人力資源管理工作2、“相關制度、流程是否需要對應調整”?組織結構調整的變化，還需要在前期考慮好“流程再造”的問題，這些事情可能是決策者不會關注，而hr操作者需要去關注的“細節”。業務流程、彙報關係、核決權限的變化，需要提前將公司、部門層面的制度(例如人事相關制度及標準表單、審批流程等)進行相應的調整。
人力資源管理工作3、“大家是不是都知道了”?組織結構調整是公司的“大事”，這個過程中如果溝通不舒暢，很有可能由於信息的不對稱，導致員工對組織結構調整產生負面問題爆發，甚至導致調整不順利。所以依據組織調整的實際情況，可先對關鍵人員進行單獨溝通(部門負責人及核心骨幹)，傳達公司調整的初衷和目的，以獲取其對調整的理解和支持，另一方面對涉及調整幅度較大的部門，還可以提前組織部門會議，傳達精神，並收集員工反饋意見及員工關心的問題。總之，溝通形式各種各樣，但溝通的目的是一致的——傳達公司目的，拉平員工認知，發現並解決問題，保證調整的順利。
最後，那就是擬文發佈及後續調整跟蹤了。這是人力資源管理工作想到的一些問題，也歡迎大家補充，一起分享各位在遇到組織結構調整的心得，爲我們今後的工作提供借鑑。
