引導語： 在渡過危機之後，楊偉強說了這麼一番話：危機管理是一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。下面是yjbys小編爲你帶來的中美史克公司危機管理經典案例，希望對你有所幫助。
背景：
中美史克公司出產的康泰克被認爲是在中國銷量最大的西藥製品。在過去的11年間，康泰克的銷量達到了51億粒，佔據感冒藥OTC(非處方藥)市場份額的40%，1999年的銷售額更達到7億元。
危機：
2000年11月16日，國家藥品監督管理局(SDA)對在中國市場的15種含PPA(PPA：有收縮血管的作用，可以緩解鼻塞、流鼻涕等感冒症狀。美國耶魯大學的醫學研究小組發現：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致中風、心臟病而喪生。)的藥物發出禁止銷售的通知。而史克公司的主打產品康泰克(複方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊)正含有這種成份。由於中美史克生產的康泰克最有影響及銷售量最大，一時間，康泰克醒目的出現在各大媒體上，許多人都認爲PPA就等於康泰克。一夜之間，醫院、藥店紛紛回收了這些藥，一些病患者還拿了處方和收據到醫院要求退換藥。
反應：
爲應對危機，中美史克公司立即成立危機管理小組，並劃分職責：領導小組，制定應對危機的立場基調，並協調各小組工作;溝通小組，負責信息發佈和內外部信息溝通;市場小組，負責加快新產品開發;生產小組，負責組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。其人員是由10位主要部門主管組成，另10多名工作人員負責協調、跟進。很快，危機管理小組發佈了危機應對計劃：堅決執行政府暫停令，暫停生產和銷售;通知經銷商和客戶立即停止康泰克的銷售，取消相關合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。
消費者方面，全國各地的50多名銷售經理被迅速召回天津總部，他們帶着中美史克《給醫院的信》、《給消費者的信》迴歸本部，按部就班地展開行動。公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確專業的回答以打消其疑慮。11月21日，15條消費者熱線全面開通。同時，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導消費者。20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大羣衆的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後爲廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的.立場態度和決心。
經銷商方面，他們得到了史克公司明確的允諾，沒有返款的不用再返款，已經返款的以100%的比例退款。史克在關鍵時刻以自身的損失換來了經銷商的忠誠。
股東方面，爲了說服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續向公司投資，史克高層把股東請到了生產地點，讓他們看到企業員工都保持着高昂的士氣;同時，還從英國和美國的研究總部調來專家論證抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什麼資源，而這一切都有科學數據做支持。總部在這一番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續追加投資。充裕的流動資金和良好的商業信譽使得中美史克在整個過程中並沒有出現嚴重的財務危機，不僅扛住了康泰克停產所造成的直接經濟損失，而且還有後續資金進行新藥的研發。
企業員工方面，11月17日中午，中美史克全體員工大會召開。當時，中美史克的員工也面臨巨大壓力，生產線的停止讓一半員工面臨下崗的威脅。令員工們沒有想到的是，中美史克在沒有解決好技術問題前果斷地讓“康泰克”退出了市場，中美史克總經理楊偉強向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結。
結果：
PPA禁令發佈的292天后，2001年9月3日起，楊偉強率領中美史克研發部門的一干人員，先後在北京、天津、上海、廣州、成都與媒體和客戶見面，爲“新康泰克”上市再做公關。據報道，“新康泰克”僅在廣東上市一週，便獲得高達40萬盒的訂單。但公司也付出了很大的代價，它要獨立承擔大約6億元的直接經濟損失。另外，中美史克將庫存和回收的舊康泰克全部銷燬，損失至少在1億元以上，而公司爲新康泰克在生產設備、廠房改造以及相應配套工程上的追加投資也達到1.45億元人民幣。
案例點評：出色的應對與預警的失敗
中美史克公司在處理康泰克事件中所表現出來的應對是極其出色的。在事件爆發不久，危機管理小組就成立起來，並迅速制定了應對計劃，開始積極管理危機。另一方面，公司在對危機事件的調查和信息的收集上，無疑也是很成功的。在成功收集信息的基礎上，楊偉強確定了主要危機，集中力量“抓重點”進行管理。 在“康泰克危機”中，中美史克第一抓的重點是媒體，首先讓媒體對中美史克的產品和企業有一個相對客觀和準確的認識，把一些負面的東西減少。9月16日發生中美史克危機，9月20日中美史克的第一個記者招待會就舉行了。 中美史克抓的第二個重點是處理好員工關係，與員工積極溝通，並在危機中宣佈公司不會裁員，此舉贏得了員工空前一致的團結，使外部危機得到了控制，沒有侵入到企業的內部。
在渡過危機之後，楊偉強說了這麼一番話：危機管理裏一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。另外，要懂得把人調動起來，危機不可能一個人解決，需要一羣人，有共同的願望，永不放棄。在危機處理時你不可能再錯了，沒有第二個機會給你，你要確保每一個決定都近乎完美。做到這一點，你就要調動你核心組織的智慧，通過民主的方式做出決策。
與公司出色的應對相比，公司預警系統卻表現得極爲失敗。
“這是我們心中永遠的傷口”，中美史克公司總經理楊偉強在談到這次事件時總是說。PPA危機給中美史克造成了巨大的損失，要獨立承擔大約6億元的直接經濟損失。而造成這一結果的直接原因是中美史克對危機預警的忽視。早在3年前，美國食品及藥物監督局就委託哈佛某藥物研究所對PPA所致的副作用進行了跟蹤及研究。對於這一信息，史克公司是不可能不瞭解的，但他們卻沒有充分考慮到此項研究結果會對康泰克造成什麼樣的不利後果，當然也就無法積極準備補救措施。關於PPA危害的研究報告一問世，引起了美國政府和醫藥部門的極大關注，而中美史克作爲美國公司的下屬，理應瞭解到總部面臨的危機，這實際上已經發出了危機預警的信號。在這種情況下，中美史克不採取更新配方等預防措施，還一味正常生產，到政府禁令發佈時尚有1億粒的巨大庫存，這不能不說是史克公司的一個重大失敗。
