企業文化是一種濟組織從事社會活動之中形成的組織文化，員工如何傳播企業文化？看看下面吧！
讓員工參與企業文化建設
一、廣泛徵求意見
任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這麼多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是“手術很成功，只是病人死了”。
很多人把企業文化認爲是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
二、與員工的日常工作結合起來
企業確定了新的企業文化理念後，就要進行導入，其實也就是把理念轉化爲行動的過程。在進行導入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司爲什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。
在我們爲一家空港地方服務公司做的企業文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，爲什麼要樹立這樣的文化，爲什麼自己要這麼做。
讓員工感覺到企業文化對自己是有利的
優秀的企業文化都把“人”放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化爲品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，彙集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90％的課程都是由自己的中高層幹部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考覈時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要麼流於形式，要麼怨聲四起，這是爲什麼呢？就在於管理者忽略了績效考覈的目的是什麼，忽略了對員工價值的提升。績效考覈的目的.應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考覈中，只重視對業績的考覈，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考覈無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考覈定位於“提升員工技能和業績”，既要提高業績，也要提升員工技能，考覈的重心是注重溝通和反饋，注重考覈結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。
以身作則，最爲關鍵
一、 企業高層的角色
作爲企業文化的建築師，高層管理人員承擔着企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：“你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是爲了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起着至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一箇中層經理，當他的祕書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。
二、 從點滴做起
很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作爲企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳着這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑着過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等着他，所以他只好幾乎是小跑着回公司了。因爲在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？
