引導語：中國式“幸福管理”的典範德邦物流，如今正遭遇高管流失的尷尬，近兩三年內有多達26名的總監級高管離職，其中包括被認爲是接班人的副總裁鄧小波，一線員工的高流失率也同樣被詬病，曾經引以爲傲的低成本激勵模式被離職員工吐槽“虛僞”，“德邦版中國式管理”慘被“打臉”。
看似天衣無縫的邏輯被鑿開了一個又一個的縫隙。人們不禁要問，海底撈、德勝洋樓、蘇州固鍀、德邦物流這類“中國式管理”，真的是烏托邦式的幻境嗎?
德邦邏輯
1996年創立的德邦物流專注於零擔物流領域，絕對算得上一家成功的本土物流企業。零擔物流是一種介於合約物流和快遞之間的物流模式，零擔運輸企業將不同託運人的貨物拼車運輸，零收整發。2013年德邦的營業額94億元，在其競爭的陸運零擔行業是當之無愧的老大，而排名第二的天地華宇營業額僅爲40億元。
德邦是典型的從草根到大鱷的代表，沒有任何背景白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有6萬多員工。當前，德邦的業務體量已算龐大，日吞吐量3萬噸，覆蓋國內550個城市，有2700多個直營網點，自營車輛5200多輛。在技術含量和門檻不高的物流業，德邦多項經營指標，都遠超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。
於是，在這樣一個勞動密集型的行業，德邦的“奇蹟”被歸功於他們對人的管理。具體來說就是他們如何對員工進行招聘、保留、晉升、培養……而這些人力資源管理職能的最核心理念被德邦創始人崔維星總結到一點，就是如何讓員工“爽”。
這是一個看似很簡單，但又很實用的理念。如果這個行業拼的是人，那麼，人心所向就是企業決勝的關鍵。筆者曾經對這類“中國式管理”進行過總結，它有三個特點：其一，在員工激勵上，老闆不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍;其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導思想和行爲“高度標準化”;其三，在顧客服務上，通過“超預期”的服務爲顧客提供極具衝擊力的體驗，並使得顧客心甘情願地支付高溢價。
這三個特點形成了一個嚴密的邏輯閉環，老闆在“激勵”上的投入使員工感動，願意服從企業的“牽引”，進而產生超預期的“服務”體驗，而這種“服務”體驗在市場上的成功又讓老闆有更多的財力投入到“激勵”上。無論是海底撈、德勝洋樓、蘇州固鍀，都用自己的成功驗證了這個邏輯閉環。
特色激勵
在激勵上，德邦的模式幾乎和海底撈等標杆一脈相承。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半;“家庭全程無憂”：員工從結婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、國小、國中、高中和大學，公司每年都給予一定補助;“集體婚禮”：德邦每年爲員工組織一次大型的集體婚禮活動，員工層級不同，花費也不同。2011年總監級以上層級的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對夫婦的花費在2萬元以上，費用全部由德邦承擔。
當然了，德邦的激勵模式也有自己的特色。由於企業具有60%左右的.年複合增長速度，員工(尤其是大學畢業生)能得到多於同齡人的鍛鍊機會和晉升空間，其晉升速度在業內是出了名的快。普通員工可以很快成爲營業網點或運作場地經理，2~4年之後成爲區域經理，這時公司就會給他配價值12~13萬元的車;3~5年後可能成爲總監，可以享受免費的高爾夫，接下來還可能會成爲大區總經理。火箭速度提拔的例子不勝枚舉：一位2007屆大學畢業生，現在已經是公司的江蘇運營大區總經理，管理着一個省的業務，而他完成從基層的統計員到大區總經理的四級跳，只花了二十多個月的時間;而人力資源部負責人居然是在公司工作還不滿三年的應屆碩士，綜合管理部負責人也不過本科畢業五年。
不僅如此，德邦還爲司機等藍領們設計職業生涯。他們的規定是，儲備幹部中至少有25%的名額會留給司機等非文職人員。當然，德邦也不是直接將藍領推到管理崗位上。例如，一名司機向領導自薦要走管理序列，公司就會有意識地先安排他做一些統計、數據管理和分析之類的工作，並適時培養。甚至，爲了讓藍領們學習文化，德邦還爲他們發放培訓補貼，學會打字也能獲得獎勵。這爲藍領轉型打開了一個重要渠道。
德邦校招的應屆大學生和社招的藍領，都是家庭條件相對較差的寒門子弟，這些人有強烈的願望要改變命運，人性化的激勵讓他們感受到溫暖，而快速的提拔又讓他們感受到信任。德邦給了他們一個夢想，用自己雙手創造未來的夢想，員工們自然要爲之動容。
強力牽引
在牽引上，德邦也注重塑造“德邦人”，這主要通過標準化的培訓和高強度的考覈來實現。德邦充分相信培訓的戰略意義，專門成立了德邦學院，堅持選擇新人進行人才內部培養，即使要爲3~5年的培訓期買單，也依然堅決。崔維星表示，德邦在公司發展初期也曾考慮過招聘成熟人才。但是，一來國內的物流行業缺乏人才積累;二來有經驗的員工儘管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和創新性。另外，他也認爲，應屆大學生更容易接受企業文化，也會有更高的忠誠度。
德邦提倡培養既懂一線，又懂管理的人才，因此，不論是高管還是基層經理，都是從一線員工做起，通過層層選拔和競聘，才能晉升到管理崗位。員工的入職和每一次晉升，都需要經過學習和培訓，在培訓中伴隨測評，班級前50%的纔有資格晉升。即使是對藍領，德邦也設置了專業的課程，司機和搬運工都要參加5類培訓：技能、安全、企業文化，以及戶外拓展和軍訓。每個季度公司的培訓中心都會公佈一個培訓列表，員工可以自由選擇。所以，培訓幾乎是一直伴隨員工發展的，企業也得以用這種方式對員工實施持續的牽引。
相對於培訓的持續牽引，成爲“德邦人”需要經過更多的淬鍊來完成其高強度的考覈。德邦強調執行，他們採用的“管理目視板”和“全面績效管理”等方法都確保了企業的執行力。甚至這種執行的文化變成了一種高強度的壓力，百度德邦物流貼吧上的一名自稱前德邦員工的網友吐槽，德邦的文化是不斷下壓調高經營指標，員工隨時有可能因爲完不成超高指標而拿不到獎金。此外，德邦也提倡將人用到極致，號稱“秒殺富士康”，這名網友進一步爆料：
“……來了德邦才知道德邦沒有搬運工，所有的貨物都是營業員、接送貨員和經理一起搬，一般情況下早上八點半上班晚上八點鐘左右下班，在德邦沒有加班，更別想什麼加班費了，我們的加班那叫自願或者義務加班!”
德邦通過強大的培訓系統塑造員工，更通過嚴苛的實踐淬鍊員工，儘管過程頗具爭議，但其結果是打造了一批戰鬥力超強的“德邦人”，以至於其他同行在發佈招聘通知時都喜歡加上一條“德邦員工優先考慮”。
品質服務
在服務上，有了員工的持續投入，德邦的發展高歌猛進。對客戶來講，德邦的服務給他們留下了深刻印象，服務好、正規化、貨損低、時效有保證成爲了德邦的標籤。
因此德邦也敢於向市場要價，它的運費總體上比天地華宇高出10%，而且還在不斷調高：2013年8月份調高過一次運費，12月小幅度提高一次，運費在行業基本第一。但就算這樣，德邦依然是顧客的第一選擇。
總體來看，連續多年保持60%的複合增長率，即使是在2008年全行業利潤嚴重下滑的情況下，也保證了30%～40%的增長速度。
點評：
可以說，德邦對於員工的牽引打造了零擔物流行業的獨特服務體驗，捕獲了高額的服務溢價。豐厚的收益又可以投入到對於員工的激勵中，一是有更多的激勵成本，二是有更多的發展空間。
斷裂的邏輯與強力粘合劑
德邦通過激勵、牽引和服務形成的邏輯閉環，在一段時間裏成爲中國式管理的新標本，締造了行業神話。但是，高管集體離職卻似一根導火索，引爆了對於這種管理模式的質疑。
錯位激勵環節的失誤
儘管德邦的激勵花樣繁多，但我們還是可以從兩個方面來看，一是錢，二是位。
在“錢”上，德邦的投入不算多，其薪資水平在業內並不具有競爭力，並且層級越高，薪資競爭力就越差——德邦副總裁的薪酬，大約在市場水準的25分位線左右。還有一部分投入被放到了他們認爲有特色的激勵項目中，如親情1+1，集體婚禮，結婚生子補助等。在“位”上，德邦倒不算吝嗇，其中高層管理人員，大多是內部培養，以“火箭速度”被提拔起來的。
對於這種重“位”輕“錢”的“錯位激勵模式”，德邦有自己的獨特理念。這包括兩個方面：其一，超前提拔上來的年輕人，其實際能力和崗位任職要求之間，還有相當大差距，高配職位本來就是一種激勵，但如果按照市場水平發放高薪資，就會讓他們高估自己的價值，這相當於揠苗助長，反而會害了年輕管理人員;其二，德邦認爲這羣寒門子弟最大的訴求不是錢，而是“家的歸屬感”和“面子”。所以，他們願意將激勵成本投入到那些特色項目上，以便營造家的感覺，他們也願意將激勵成本投在爲升職員工掙面子上。
網上一篇名爲《德邦物流：員工爽纔是好福利》的文章，描述了這樣的場景：
“想想大學畢業沒幾年，就開上豪車，打上高爾夫，指揮成百上千的手下幹活，過年過節，還可以開着豪車“衣錦還鄉”，這種生活是他們在畢業之前做夢都不敢想的，但如今在德邦變成了現實，這讓他們在人前非常有面子。”
他們的這種理念對不對呢?
其實，德邦的管理探索頗具實驗色彩，他們將海底撈、德勝洋樓等企業用在農民工身上的模式轉移到了大學生身上。但結果卻告訴我們，對於這羣有強烈自我主張的人，單純用恩惠是感動不了他們的，單純用感動進行管理也是不行的。
第一個誤區是，德邦認爲自己營造的家的氛圍會讓員工感動，但實際上，這種氛圍適合於初入城市的農民工階層，他們面對一個陌生的環境，需要組織的歸屬感。這個道理很簡單，正如一度在網絡上熱播的“阿里郎打雞血培訓視頻”，一羣年輕的打工仔們，看似被後做出了讓人啼笑皆非的舉動，但他們卻樂在其中。又如一羣退休在家的老太太，一曲廣場舞就可以讓她們忘我投入。所以，海底撈和德勝洋樓的玩法纔會讓員工感動，他們用“家”凝聚了那些需要歸屬感的羣體。
但對於大學生，他們早已經適應了這個環境，甚至早已經是城市的一部分，他們的考慮可能更加現實。簡單來說，他們不僅需要那些激勵的“花活”，更需要物質方面的收穫來構築自己生存的基礎。所以，千萬別輕易下判斷，認爲錢是次要的，那是“馬雲[微博]”們纔有的超脫。即使到了高級職業經理人的階段，也不要做這種判斷，因爲，錢是符號，可以佐證成就。
第二個誤區也是大多企業的誤區，即以爲稍加恩惠員工就會生死相隨，這種情況有，但不是在大學生身上出現。他們的訴求更加複雜而多維，某個維度上的訴求沒有解決他們就有可能離開。企業的邏輯很強大，我給了你發展的平臺，員工應該有感恩之心;這類員工的邏輯更強大，你不僱傭我，也要僱傭其他人，你說你爲我付出，我不是也在爲你做貢獻嗎?大家你情我願，爲何你不感恩我?
其實，勞資雙方是市場交易，要求一方感恩的想法本來就來自儒家的科層傳統，與現代市場經濟強調平等主體的理念本來就是不相容的。所以，當員工獲得那些激勵時，可能會有感動，但絕不能期待這種用感動來維繫勞資雙方的關係。要想長久、愉快地合作，還是要回歸公平的市場交易。什麼叫公平，只要交易自由，員工會用腳投票，員工流失應該是一個警示吧。
所以，德邦版中國式管理的潰敗始於激勵環節，激勵不力導致沒有能夠感動員工，而後，高強度的牽引就會讓員工反感。或者說，用感動管理這樣一羣人本來就只是一個美好的幻想。
培訓造血堅持
德邦在“中國式管理”邏輯斷裂的基礎上依然能夠屹立不倒，是因爲培訓體系充當了強力的粘合劑。其實，相比起激勵來，他們人力資源管理體系中的培訓反而加碼了其競爭力。知乎上德邦的前僱員坦言：“德邦發展到今天這個規模，除了老崔，走誰都沒什麼太大影響。”更有人評價高管離職風波：
“德邦內部確實有些震動，但是很快穩定下來了。爲什麼?因爲德邦的人才培養機制實在強大，所有的崗位迅速被替補。現在的德邦，說得不好聽一點，高管的流動是衆人期盼，你不走，我哪有位置坐?赤裸現實的職場政治，也凸顯了其人才培養的造血能力不容小視。”
所以，面對高管離職，崔維星依然穩坐釣魚，堅稱影響不大，其原因並非打掉牙齒往肚裏吞，而是有一個人才培養體系的支撐。儘管德邦在激勵上乏善可陳，但不能否認他們做人才牽引的功力。
進一步看，德邦需要那種留人的效果嗎?未必。一名前德邦人說：
“在德邦，如果你的學習能力不超強，可能一直做營業員、接送貨員，甚至只是搬運工。德邦每天有很多人離開，每天又會有很多新人進來，如果學得不夠快，很快就會被新人超越，能夠超車的人就上去，不能的，要麼離開，要麼一直呆在原地。呆在原地你也難受，工作壓力大，自己也沒有發展，所以只有離開，這種離開不是員工拋棄德邦，而是德邦淘汰員工。”
所以，賬面上的離職率並不能說明問題，某種程度上，員工離職是一種正常的換血機制，是德邦樂於見到的。這種新陳代謝使得每個崗位上都有新生力量，而新生力量又是標準化培養出來的，成本低，又有衝勁，這筆賬怎麼算都划算。拉姆查蘭的《領導梯隊》和《人才管理大師》等書中就反覆提到一個觀點，員工在各個管理崗位上的逐級鍛鍊是最好的培養模式，所以，這種換血本身就成爲了德邦人才培養體系的一個重要組成部分。
唯一想起來有些不是滋味的是，這種玩法可能讓德邦成爲了競爭對手的“黃埔軍校”，面對以前的藍領或低階管理人員流失，崔維星可能不爲所動，但到了能夠影響戰局總監級的高階管理人員，崔維星又作何感想?雖然堅稱是正常流動，恐怕也會有所觸動，以爲給家給面子可以留住這些人，但人家的現實要求卻不僅是這些。
經營成功纔是關鍵
德邦屹立不倒並持續發展的另一個重要原因是其成功的經營。縱觀中國式管理的標本，海底撈、德勝洋樓、蘇州固鍀……無一不是經營上的成功者。激勵上的瘋狂，與經營上的驚喜，是個先有雞還是先有蛋的問題。但毫無疑問，成功的經營是“中國式管理”能夠邏輯自洽的最重要環節。換個角度看，如果有經營上的成功，是不是“中國式管理”又有何妨?
在經營上，崔維星的戰略眼光遠比德邦宣揚的激勵“花活”來得實在。
定位專注。德邦物流的戰略很清晰——以建設完善的物流配送服務網絡戰略，打造全國最大的零擔物流運營商。既不做合約物流，在發展初期也不做快遞(當前，德邦快遞已經開始運營)，他們瞄準的，是零擔物流這樣一個巨大的藍海。
相關資料顯示，中國零擔物流的市場規模超過數萬億元，從事這一行業的有70多萬家公路運輸公司。而行業內前十位的零擔物流企業市場佔有率總和，也不超過10%。這個龐大的市場還沒有真正意義上的絕對領先者，即便是今天的德邦物流，也才佔了2%左右。爲此，崔維星堅持拒絕了諸多大客戶，而德邦的深耕也獲得了更大的市場空間。另外，在德邦並不缺少現金流的前提下，他們卻幾乎沒有涉足金融，這也是一個另類。
服務體驗。德邦始終堅持“自建網絡、自購貨車、自培員工”的策略。崔維星認爲，只有覆蓋各地纔有更好的服務，但也只有自己建網點，資源才掌握在自己手上，企業纔有未來。自建網絡顯然比加盟模式來得更慢，但德邦選擇穩步發展，寧願放慢腳步。自營的店面顯然能夠提供更加標準化的優質服務，崔維星很明白，服務是德邦的優勢，犧牲掉這個優勢，德邦就失去了生存的根基。另外，營業網點自建，也使得德邦物流提高了市場敏銳度，可以準確把握客戶的需求，以及更加精確地指導公司對物流運營中心的選址。
至於在員工培養上，德邦用嫡系培養的“德邦人”注入管理系統，無論是在管理崗位上，還是在藍領崗位上，都出色地支持了生產，爲顧客製造了高品質的服務體驗。
