引導語：京東有今天是因爲敢打敢拼、肯幹“傻大黑粗”的活，一不小心將其他電商企業不願意碰的物流配送做成了京東“前端用戶體驗、後端成本效率”的核心競爭力。——劉強東
50座城市建倉，用空間換時間
“早上在京東上給千里之外的父親買兩瓶二鍋頭，老人家中午就喝上了。”這就是消費者口中的“京東速度”。
事實上，直到現在還有人將京東自建物流視爲一場豪賭。2007年京東決定自建倉儲配送，給業內的第一個感覺就是“他們瘋了”，因爲物流配送行業的高度分散、複雜，對於剛剛嶄露頭角的京東來說，如一座難以逾越的高山。2007年，京東的年營業收入只有不到5億元人民幣。如今，京東配送條線的員工已經發展到60000人，京東也擁有了宏偉的總部大樓，這讓許多質疑者認識隨之轉變。
“在京東之前，網絡購物從下單到收到貨，等個十天半個月是很正常的事，消費者的速度預期並不強烈，更沒有用戶體驗的概念。”京東配送體系的一位高管回憶當年的情景還不禁感嘆，當時很多人都爲京東自建物流捏了一把汗。
業內認爲，京東自建物流的出現從根本上改變了中國消費者對配送速度與服務的認識，讓“用戶體驗”一詞在電商和快遞行業切實可感。
2010年，自建倉儲配送啓動僅僅3年後，京東開始在部分城市具備當日達、211限時達能力(上午11點前下單，當天收到;晚上11點前下單，可在次日下午3點前收到)，次日達、隔日達能力開始全面鋪開。受其帶動，速度成爲電商的一個共同追求目標。
2015年底，京東倉儲配送已經可以滿足大約98%的京東自營商品配送，其中超過85%的訂單實現當日達和次日達配送，京東的配送服務實現的211、夜間配(晚上7點至10點配送)、極速達(2小時內送達)、當日達、次日達、隔日達等滿足不同客戶羣體的多種時效需求。第三方調查機構所做的消費者滿意度調查顯示，消費者對京東送貨速度的滿意度領先行業整體近20個百分點。
在“京東速度”的背後，是大量的基礎建設和資金投入，規模在當時的快遞行業屬於天量投資。但這種鉅額投入並非盲目的擴大地盤。與順豐、“四通一達”等企業網狀式的結構不同，京東的倉儲配送體系是輪軸式，自控力強。京東將全中國分爲7個大區，建立7個物流中心，每個大倉有自己的服務半徑。“用空間換時間，都是京東自己做，完成供應鏈體系搭建，成爲客戶體驗最優的電商物流履約平臺。”京東集團配送部副總裁王輝說。
截至2015年12月31日，京東已經在50座城市運營213個大型倉庫，6個“亞洲一號”智能物流中心已經投入使用，倉儲設施佔地約400萬平方米，全國擁有5367個配送站和自提點。京東的物流體系已經覆蓋全國2356個區縣。在這9年中，京東的年營業收入增長了近400倍。期間京東成功在美國納斯達克上市，成爲中國最大的自營式電商。
4月12日，劉強東對前來視察的國家郵政總局局長馬軍勝表示，京東正在全國中小件和大件兩個物流網的基礎上，建設第三張冷鏈生鮮物流網，發力生鮮快遞。下一步將更好地促進電商和快遞渠道下沉，大力發展農村電商，推進工業品進農村戰略、農村金融戰略和生鮮電商戰略，同時走出國門，推進海外倉建設。
驅動“京東速度”靠技術
在京東極速擴張的情況下，保證快而不亂是“京東速度”的驕傲之處。
2007年京東日處理訂單隻有3000多個，2016年日均訂單近400萬個，天量的增長不僅沒有影響物流配送的速度，用戶體驗反而越來越好。
其中，技術驅動在發揮着核心作用，當外界還在對京東自建物流配送持懷疑態度時，京東已悄然變身“技術控”。很容易理解的一個道理：對億元級的企業，單純挖掘人的潛力或許能不斷提高效率，但面對數千億級的龐然大物，人的力量顯然已難以掌控局面。
京東從成立之初起就一直在自主研發數據系統，十多年來一直在不斷髮展完善，京東稱之爲“青龍物流配送系統”，簡稱“青龍系統”，這是京東高效物流配送背後的核心支撐。
據瞭解，青龍系統讓傳統的等單送貨的工作方式發生了巨大改變，京東可以預測訂單，提前調配力量。預測訂單就是根據大數據模型，判斷某個地域中某類商品直至某個商品未來一段時間的銷量，以便於精準備貨。目標是一方面有效縮短庫存週轉率，提高運營效率;另一方面不會讓用戶遭受缺貨的困擾。
京東的物流網絡的核心要素包括倉庫、分揀中心、配送站、配送員等幾個方面，這個網絡則由青龍系統來驅動。到目前爲止，青龍系統已經實現了兩次升級，從1.0升級到了3.0，能力不斷得到提高。具體來說，青龍系統1.0完成了對海量信息處理，滿足日常海量數據處理的能力，對原有系統進行了重構，使得分揀系統與配送系統達到了全方位的提升。而在2.0階段，京東推出了自提櫃系統，用以解決“最後一公里”的難題，經過不斷的更新，自提櫃的功能也在不斷的豐富，水電繳費、一卡通充值、社區O2O、冷藏/冷凍，生鮮自提、WIFI熱點等諸多功能將會逐步實現。
2014年青龍系統邁向了3.0時代，這一階段“對外開放，構建生態系統”成爲了重要的戰略方向。至此青龍的業務模式也開始從京東內部物流系統轉變爲社會化物流。消費者在京東購物的流程從下單開始，每個點擊動作之後都是一套複雜的計算程序，系統分揀模塊會將貨物根據訂單地址進行區分，分配至同一地區的不同地點的倉庫。
在這一系列環節的高效運轉首先給了“京東速度”以保障，同時也極大提高了京東倉庫的人效。以上海“亞洲一號”(一期)在2014年雙十一期間的表現爲例，該倉庫員工僅500人，在雙十一當天發貨10萬件。據京東統計數據，同樣體量的分揀和出庫，另一家服裝物流公司僱傭了3000多人花了7天才完成。而2015年雙十一當天，投產不到半年的廣州“亞洲一號”完成單倉50萬單的生產，創下了紀錄。
爲了進一步提高效率，目前固安分揀中心正在測試智能手環和智能中控系統，管理人員在辦公室就能通過大屏幕查看配送車間的動態，流程中每個差錯都會顯示在中控屏幕上，同時出錯點上的工人能在其所佩戴的智能手環上收到錯誤提示。
商品出庫後的傳站和配送環節，也依據京東大數據的支撐，對運輸和配送路線進行優化，使得配送員的配送效率得到了提高。2015年雙十一期間，京東配送員將總重約8萬噸的貨物及時送到了用戶的手中。京東內部的運營管理人員可以實時監控每一輛車、每一位配送員所處的位置和任務完成的情況，對於任何異常的發生都可以第一時間及時反應、迅速調配力量支援。
京東在倉儲配送領域的技術絕大多數都是自己研發，這一塊已經成爲了行業的標杆。京東倉儲的另一個標杆就是“亞洲一號”，2014年京東第一個位於上海的“亞洲一號”倉庫一期投入使用，這座面積達10萬平方米的高智能化大型倉庫成爲當時國內最先進的倉庫，此後兩年間，瀋陽、武漢、廣州、貴陽的亞洲一號都陸續投入使用。而現在，京東的物流配送“飛”起來了。2016年初，京東開始測試無人機送貨，未來無人機送貨將覆蓋大量鄉村。
“最後一公里”的價值
京東商城頁面的主色調是紅色，京東配送員的工作服也是紅色，這些配送小哥們被消費者親切地稱爲“京東紅”。
隨着京東業務的快速增長，“京東紅”已經覆蓋了全國的大部分地區，如今偏遠的山區、海島、沙漠都有“京東紅”。
在京東，很多配送員將公司當作了自己的家，將配送做成了終身職業。京東配送從2007年正式開始運營，最早只有10名員工，來自安徽的徐文義就是其中之一。此後徐文義一直在京東做配送員，他的兄弟、連襟、兒子也都成了京東配送員。徐文義的兒子1993年出生，17歲就開始做配送員，現在23歲，已經在北京的一個配送站做了兩年站長了。兒子跟着自己在京東工作，徐文義覺得心裏踏實。
劉強東有和一線員工把酒言歡的習慣，2012年8月17日徐文義第一次和劉強東當面說話，也喝了酒。當天是京東五週年員工宴會，劉強東和到場的72名老員工挨個喝了酒。徐文義覺得劉強東是個正直、重視承諾的人，不會虧待一線幹活的員工。像徐文義這樣一家多人在京東干配送的例子還有很多，這些人在京東的共同感覺就是穩定、溫暖，只要用心工作，就會有回報。他透露說，京東從來沒有拖欠過一線員工的工資，即便是在資金鍊緊繃的時刻，劉強東寧可壓縮其他開支，也絕不虧待一線員工。
京東鼓勵多勞多得，2007年京東配送員的基本工資是1500元，2016年京東北京配送員平時人均月工資是7000多元，銷售高峯期，部分配送員收入在萬元以上，大幅超過行業平均水平。此外，京東還爲不同地區的配送員提供了各種類型的補貼。
據介紹，在京東，配送員可以通過學習圓自己的大學夢，也可以通過努力走向管理崗位。2015年京東啓動縣級服務中心，許多鄉村主管就來自一線配送員。華北配送固安分揀中心負責人嶽廣權加盟京東之前是在其他配送公司工作，談起差別，他說，“京東追求快更追求用戶體驗。”
在劉強東看來，加盟制的快遞模式中間環節太多，無法保證各環節的有效銜接，更無法確保“最後一公里”的.良好體驗。因此京東選擇自建。
京東倉儲物流副總裁傅兵認爲，物流快遞是相對基礎性的行業，要保證各環節的高效銜接和“最後一公里”的通暢，一定要“強運營”，分散的加盟式快遞模式很難做到。
“強運營”在京東是通過技術和管理共同實現的，京東配送員在國內率先使用POS機，這個POS機帶有青龍系統，有定位功能，系統能監控到所有包裹的運行軌跡，如果出現異常，可調取數據，質控人員馬上能發現哪些包裹不合規。系統能自動生成報表，配送系統副總裁、總監、片區經理、站長，每一層管理層都能對下屬的工作情況、績效一目瞭然。
京東要啃好自己的“甘蔗”
京東的物流設計的核心是減少物品的流動次數，通過大數據，在產品還在生產的時候就告訴供應商市場在哪裏，客戶在哪裏。
2015年中國已經成爲全球最大的電子商務市場，有預測認爲中國將在2018年佔據全球電子商務市場一半的份額，這對於競爭激烈的中國電商行業來說既是機遇也是挑戰。市場還在持續擴大，不斷有創新的企業加入競爭，誰能持續做大做強，既是對商業模式的考驗，也是對企業價值追求的考驗。
2015年，京東的營業收入達到1813億元人民幣，成爲中國最大的B2C電商平臺，也是中國收入規模第一名的互聯網企業。如今，京東已經在積極參與“電商平臺級競爭”。京東近幾年一直在有序地向社會開放電商平臺和物流配送系統，目前已經有99000家第三方商戶進駐京東，極大地豐富了商品的種類。
未來電商競爭中，供應鏈管理、物流配送等方面是各家角逐的重點，京東認爲這正是其長處。京東的物流設計的核心是減少物品的流動次數，通過大數據，在產品還在生產的時候就告訴供應商市場在哪裏，客戶在哪裏。一次就搬到正確的庫房，第二次就到了終端消費者手裏。因爲搬運次數少，所以成本低，這對於供應商和電商平臺的利潤獲取都意義非凡。
財務數據顯示，京東的整體運營費用率大約在10%，單看電子產品的綜合成本，京東不到8%，比同行低50%-60%。
2015年京東供應商的平均賬期是44.6天，即一年能週轉8次，遠高於其他電商平臺。用高效的供應鏈爲供應商服務，幫助更多商家實現“品質、品牌、品商”的水準，是京東未來的戰略佈局。劉強東針對消費品行業，提出了“十節甘蔗”理論，即零售、消費品行業的價值鏈分爲創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸像京東這樣的零售商。京東在未來的開放平臺競爭中要啃好後五節甘蔗。
“專業的人做專業的事”，這是京東所推崇的，也是劉強東提出要實現品質、品牌、品商的路徑。這與“工匠精神”不謀而合。
實際上，京東已經開始認真地啃自己的“甘蔗”。2015年12月，京東與李寧[-0.73%]簽訂戰略合作協議，爲李寧提供產品到門店的整體物流解決方案，同時爲李寧實施O2O戰略提供物流供應鏈保障，此前京東已爲不同行業的企業提供物流解決方案，幫助貝因美[-0.55% 資金 研報]、小牛電動等企業實現了倉配一體化。
在與京東合作之前，上述某合作企業一度受到庫存的困擾，京東的高效供應鏈解決了這家企業的庫存“尷尬”。在京東物流的解決方案中，引入了“調撥”作爲庫存，提高需求穩定程度，將全國分成兩個子網絡，加倍主力商品在主力銷售區域的備貨量。京東利用在全國的200多個大型倉庫，可以根據不同銷量區域選擇京東不同地區的倉庫，省去轉運環節，縮短了貨品抵達用戶手中的時間，在運輸途中保證了產品安全抵達。與其他社會化物流相比，京東物流都是自營，倉配一體，不僅保證速度，也能保證安全。
隨着京東中小件、大件、冷鏈生鮮“三張大網”的建成和完善，加上京東日益成熟的大數據、雲計算，持續不斷的運營創新，京東的物流配送體系將成爲一個巨大的零售供應鏈平臺，海量的商品將會在這個平臺上快速流動。
