激勵是發揮戰鬥力的催化劑，是鼓舞戰鬥士氣的關鍵。下面小編準備了關於小公司員工的激勵方案，提供給大家參考!
榮譽激勵
如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味着能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味着讓他自由發展其天性。
如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽纔是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認爲經營者追求良好聲譽是爲了獲得長期利益。
美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成爲《聖經》之後人類出版史上第2大暢銷書。他指出爲人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現真誠的讚揚和欣賞”。
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准爲該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作爲第一目標，以獲取那份光榮。
對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的幹勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
成就激勵
最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：
1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。
2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。
4、更爲安全可靠，而且不需要培訓，成本低。
優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。
案例：索尼公司的內部招聘制度
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持着這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認爲我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在爲索尼工作，而是爲課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴想吃天鵝肉，有野心。
競爭激勵
我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分爲A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因爲誰也不願意排在最後。
案例分析：美國西南航空的內部雜誌經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的'表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因爲他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短几天內散佈這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
對於幹部競聘的方式，建議採取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理諮詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關係，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考覈業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委託了北京一家諮詢公司來主持負責。
興趣激勵
“工作的報酬就是工作本身!”管理者必須爲員工尋求工作的內在意義，也就是要爲員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，纔會真正爲了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。
具體操作——
1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關係進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關係，來滿足員工個人需要，實現組織目標。
主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法;確定工作承擔者與其他人相互交往聯繫的範圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求;確定工作任務完成所達到的具體標準(如產品產量、質量、效益等);確定工作承擔者對工作的感受與反應(如工作滿意度、出勤率、離職率等);確定工作反饋等。
在工作設計會考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。
2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務;增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作;可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。
3、崗位輪換培養複合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，爲以後工作中的協作配合打好基礎。對於管理骨幹更要實行崗位輪換，對業務全面瞭解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。
