30年前，當時我只有20歲出頭，已經在普華會計師事務所工作，有時候我想，如果那時的我穿越到今天的普華永道會有什麼反應?
公司的變化肯定讓我目瞪口呆。現在，公司的人力資源政策變爲主要以工作質量爲獎勵標準，並且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代(亦稱Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴隨網絡和數字技術成長起來的一代人——編者注)，他們非常重視在工作中尋求滿足感，願意大聲表達自己對事業和公司的期望。他們非常全球化，與當年的我相比，他們更加了解和關注世界上發生的一切。他們善於利用技術進步，並從中獲得更大的靈活性。
最重要的是，普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標，即公司存在的原因，而且一旦發現該目標與自身價值觀不符，他們隨時可以離開公司。這一特點肯定會讓當年的我驚訝不已。
2011年-2012年，普華永道與南加州大學、倫敦商學院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業度，該研究讓我意識到自己對職場上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長的同事有很多共同點，但是這一研究量化了一些真實的代際差異，對任何一家希望設計有效人力戰略的公司而言，這些差異都至關重要。
識別代際差異
普華永道的員工極端年輕化：我們每年招收約8000名應屆畢業生，所以公司三分之二的.員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人，其中暗含一個假定：大部分員工會跳槽，僅有小部分人會一路晉升，最終成爲合夥人。這一模型還有另外一個假設：員工認同成爲合夥人是他們長期服務客戶的回報和獎勵。但是我們的研究發現，成爲合夥人的誘惑已經不足以提高員工的敬業度。
研究中，一位千禧一代員工這樣說，“我們這一代渴望從事快速成長的職業。我們希望一切都可以即刻兌現。”另外一位員工則說，“老一輩人覺得他們會在一家公司呆一輩子，但是年輕一代不這樣想。如果工作實在無法激發你的興趣，工作兩三年後你就走人。這無所謂，工作場所可以改變，但工作熱情更爲重要。”
與嬰兒潮一代相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不願意讓工作成爲他們惟一的重心。他們希望當下就得到工作的靈活性、培訓和調動機會、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調查中，千禧一代另外一個普遍反饋是，“我們這代人希望公司讓我們擁有個人生活。”這一發現在發達國家尤其明顯。全球普華永道的千禧一代員工都渴望獲得工作和個人生活的良好平衡，但它與人員流動率、忠誠度和工作滿意度的關聯性，在北美、歐洲和亞洲地區更強。
普華永道的領導者認爲公司必須徹底迴應這一研究發現。所以，我們完全改變了傳統的人力資源策略，開發出一套基於當下人力資源實踐的新系統，以適應員工需求的轉變。過去10年裏，普華永道人員流動率下降了約3個百分點，與此同時，員工敬業度上升了3個百分點。
滿足他們的預期
千禧一代的敬業度研究結果出來後，我們採取了一系列相關措施以達到他們的預期：
更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每個行動都能體現他們的價值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。爲了滿足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進來，這樣他們就會知道公司的動向和其中的緣由，還能就公司前進的方向發表意見。我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：員工可以選擇現金、禮品卡、產品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上公司更加透明，員工的職業發展軌跡也更加清晰。
職業發展軌跡。千禧一代期望擁有更換職業發展軌跡的自由。我們非常讚賞這一行爲，但不希望他們爲了更換職業發展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關政策破除組織間的人爲障礙。當員工在公司任職到達一定年限後，他們將擁有很多機會嘗試新鮮事物。
比如，我們諮詢業務的一名主管因個人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個選擇，或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現在，我們能給她安排一個無需經常出差的崗位。此外，我們還有一個“周而復始”的項目，專爲那些因個人原因需要暫停工作的員工設計;這樣他們就可以與公司保持聯繫，在適當的時候再回歸公司。我們的“靈活性2人才網絡”項目讓員工在最忙的幾個月裏(1月到3月)在公司效力，而其他時間可以去追尋其他興趣。比如，有一名員工離開公司去醫學院讀書，然後他能在學期的間歇回普華永道繼續工作。
讚賞。千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和讚賞，金錢回報並不總能讓他們獲得滿足感。我們發現他們傾向於尋找一些非金錢的回報，這些回報能讓他們的人生或職業生涯受益。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報。比如，當員工工作一定年限後，公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領導力的培訓。如果員工效力的時間更長，還可以獲得爲期4周的休假，在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行，做義工，或者選擇與家人呆在一起。
企業價值觀和社會責任感。公司需要爲員工提供一個能完善自我的工作環境，並讓他們有機會回饋公司和社會。在普華永道，我們發現當員工參與到企業社會責任項目時，他們留在公司的時間更長，表現也更加優秀。比如，參加過一次以上企業社會責任活動的員工平均供職時間是7.4年，從未參加此類項目的員工平均供職時間是6.3年。另外一個例子是我們的伯利茲項目，它是“贏得未來”項目的一部分，公司投入1.6億美元用於提高學生的金融知識水平。參加過該項目的員工，僅有8%的人在第二年離開公司，而未參加過該項目的員工，離職率達到16%。
千禧一代一旦發現公司言行不一，就會立刻反應。當他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者而言，這都是一大挑戰，社交媒體則進一步加劇了這種挑戰。我非常清楚，只要我的言行與普華永道代表的價值觀發生衝突，它就會像病毒一樣傳染開來，我也會信譽掃地。
改善千禧一代的工作體驗，管理者轉變態度也很重要。其實，千禧一代很清楚團隊的價值，跟前輩們一樣願意爲團隊和公司奉獻。現在惟一改變的是奉獻的定義，它不再包括犧牲個人健康，或者拋棄工作-生活的靈活性，但它仍然包括對公司而言至關重要的事情：致力於實現客戶和公司的使命。
