引導語：平衡計分卡是企業戰略發展中管理領域的新型應用工具，爲企業實施戰略績效管理開創了新的視角。下面是yjbys小編爲你帶來的平衡計分卡在企業戰略績效管理中的應用，希望對你有所幫助。
BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業戰略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業戰略的實現具有重要的作用。BSC採用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業的績效高效管理，將企業的戰略目標具體化，與此同時能夠營造利於企業成長的外部環境，以及適用於內部戰略發展的有效溝通機制，是企業發展中不可或缺的管理工具。通過探究分析BSC在企業戰略績效管理中具體的應用原理，以期最大化發揮BSC在企業戰略管理中的效用。
一、傳統評價財務指標的方法和平衡計分卡
企業實施的傳統績效評價是以企業的財務報表爲主的財務方法，採取以財務爲主要核心環節進而形成企業評價績效的衡量系統。這樣的評價方法在過去的一段時期內，對企業的獲利能力以及成長能力等發揮了一定作用。但是隨着全球經濟一體化的深入發展，企業面臨着更加激烈的市場競爭，加上科學技術的迅猛發展，傳統的財務評價標準和體系已經無法適應現代化企業對戰略績效考覈的新要求。
BSC是一種戰略評估和管理系統，它將企業戰略轉化成相平衡的四個方面，使組織在關注財務信息的同時，創造出長期發展所必需的能力。從內容上看，BSC仍然保留了傳統財務績效中的財務層面的內容，完善了以業績作爲主要考覈指標的單一化財務體系，滿足信息高度發展的社會需求。它與傳統式的績效管理系統對比，體現出的新特徵主要有：將個人目標和部門目標同企業的戰略發展相統一;財務指標和非財務指標、短期目標和長期目標之間的平衡;重視過程管理以及目標管理。
二、應用平衡計分卡的的意義
BSC系統考慮企業業績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統，也是一套完整的戰略績效管理體系。
許多企業成功實施BSC後給企業帶來巨大的價值。如美孚石油實施BSC後，在1993年盈利水平行業排名處於倒數第一的前提下，1995年以來連續四年盈利排名行業第一;西門子實施BSC後，2000年接到的訂單增長93%，2001年行業排名由第七名上升爲第二名，運營成本降低50%;聯合包裹快遞(UPS)1999年實施BSC後，營業利潤比1998年增長了23%，營業收入增長9.1%。
根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優秀企業成功實施BSC而取得突破性業績，樹立了各自行業卓越戰略執行典範，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業戰略目標在各個層面達成一致，成爲短期成果和長遠發展的橋樑，進而成爲企業戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。
三、規劃企業推行平衡計分卡的流程
1.制定較爲清晰的發展戰略規劃
清晰的發展戰略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實現;反之，如果戰略一開始就制定錯誤，那麼將會事倍功半，甚至給企業造成毀滅性的打擊，因此，企業在引入BSC工具時，一定要認真研究企業未來的發展戰略，反覆推敲，最終科學制定企業未來的戰略規劃。並針對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環境、產業環境進行判斷，確定企業的戰略定位，制定企業中、長遠戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
2.編制戰略地圖
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關係的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它爲戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋樑，它描述組織如何創造價值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關聯，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。
戰略地圖的繪製就是引導企業在以下四個問題上尋找答案：⑴企業在戰略規劃期內所實現的財務目標是什麼?財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現? ⑵企業客戶的價值訴求有哪些?重點開拓哪些領域的客戶?⑶企業的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現? ⑷企業如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現?
財務層面主要關注的是如何滿足股東及所有者的利益，企業在市場競爭中，必然要通過盈利獲取生存和發展，因此財務指標是一個公司經營的最終成果，是一個重要的指示器。企業力爭改善內部流程，關注學習與成長，獲取客戶的滿意度都是爲了提升財務方面的表現。
在客戶層面，企業主要關注的是如何滿足客戶及其他利益相關者的價值訴求。客戶層面要求企業提供特定的客戶價值定位，該定位描述了企業將如何爲目標客戶創造差異、可持續的價值。在戰略圖的客戶層面，不同的客戶價值定位確定了業務單位在目標細分客戶的業績目標和衡量指標，這些指標代表了精心定製並良好實施的戰略成功結果。
內部流程層面主要從生產運營、產品創新、客戶管理、社會責任等四大類內部運營流程，指出哪些內部運營流程對財務層面及客戶層面目標的實現起關鍵支持作用，從而提出保證客戶層面和財務層面的目標的實現的路徑。
學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰略中的作用。BSC將無形資產分爲三類：⑴人力資本：支持戰略所需技能、才幹和知識的可用性;⑵信息資本：支持戰略所需信息系統、網絡和基礎設施的可用性;⑶組織資本：執行戰略所需的發動並持續變革流程的組織能力。
3.建立企業的BSC體系
主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面着手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業層面、各部門以及各個業務板塊的BSC體系。
財務層面：要使股東滿意，企業應當達到怎樣的財務目標?財務性指標通常包括營業收入、毛利、稅後利潤、投資回報率等，在建立企業的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。
客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務?BSC要求企業將戰略落實爲具體的與客戶相關的目標和要點。企業應當以目標客戶和目標市場爲方向，關注於滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業應當在這五個方面樹立清晰的目標，並轉化爲具體的行動指標。
內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業應當在哪些內部流程上進行優異運作?內部運營面考覈應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業務流程爲核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標後才制定內部流程指標，以保證企業能夠抓住重點，專心於那些與股東和市場目標息息相關的流程。
學習與成長層面：爲達到目標，企業的組織應當如何學習和創新?學習與成長的目標爲其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：⑴員工/團隊的素質、能力;⑵信息系統的能力;⑶人力資源管理能力等。
4.編制員工崗位BSC
根據企業以及各部門、各業務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考覈體系緊密結合起來，最終確保戰略落地。
四、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
1.沒有爲平衡計分卡項目設定適當的目標
許多企業組織都體驗到了BSC的衆多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成爲有效的管理工具。隨着其地位和作用得到確認，有些企業組織也嘗試着積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
2.一貫的管理模式
許多企業組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行爲又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身於與整體目標相一致的管理流程中。
3.與管理程序缺乏成熟的聯繫
成功的BSC需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎於BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
4.沒有新指標
爲了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然後就想當然地認爲自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之後，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因爲所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的'指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
五、推進平衡計分卡更好地在企業戰略績效管理中的應用對策
BSC的應用必須全員參與，纔可能成功。因而其運用涉及企業高層、中層和基層作業團隊的人員。BSC的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他成員溝通企業的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
1.建設BSC的專業化團隊
企業通過建立完善的BSC績效管理系統，並利用該系統達到提高企業整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作爲BSC的專業設計隊伍。按照BSC的首創人--卡普蘭的經驗，作爲BSC的專業設計隊伍首先應具備熟悉創建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業性的人，並且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。
2.加大對BSC的宣傳力度
關於BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業管理層的支持與理解，爲工作的順利開展提供條件;其次是將BSC的宣傳工作深入企業員工羣體中，獲得員工的廣泛支持，爲工作的順利進行提供保障。
3.準確定位企業戰略，形成因果關係的鏈條
關於BSC的因果關係鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業明確知道最後的結果將會如何發展。結果指標主要用於計量與表示結果的指標，一般情況主要用於反映具備戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理系統要始終貫穿着因果關係的鏈條，存在各個要素中。
4.建立KPI的定義檔案，研發報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在爲建立KPI的定義檔案完成後，還需要以BSC爲基礎，研發報告模板，爲企業相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業或單位執行戰略規劃情況以及日常經營活動中“關鍵環節”的業績表現。然後根據績效系統中的因果關係鏈條評價企業戰略目標的完成狀況，以及企業完成或未完成指標的情況，做出反饋或採取更正措施，並對企業的發展情況給予預測，以確保企業的健康發展。
5.實施與評價BSC的績效管理系統
BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
6.建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業戰略績效管理中順利推進
⑴組織保障：企業設立戰略管理委員會，通過制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設BSC辦公室，爲企業BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業生產經營過程及戰略實施中的有效運行。
⑵流程保障：根據BSC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，並與企業中、長期規劃、全面預算進行整合，然後對各部門、各業務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執行。
⑶制度保障：建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態化和標準化，使其成爲企業運行、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
⑷IT保障：通過信息化系統，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，並可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
⑸建立長效機制
上述工作完成之後，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長效機制，不斷改善。
