對於企業戰略管理這門課程的學習，需要做好一些試題的練習,才能在考試中寫出正確答案。下面，小編爲大家提供企業戰略管理試題，希望對大家有所幫助!
一、名詞解釋：
1. 企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，爲謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
2. SWOT分析法：是將企業內部環境的優勢(S)與劣勢(W)，外部環境的機會(O)與威脅(T)，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目瞭然，又可以從內外環境條件的相互聯繫中作出更深入的分析評價。
3.戰略集團：是指在產業中同樣的戰略領域，遵循着相同或類似戰略的公司羣體。
4市場發展戰略：企業用現有產品開闢新的市場領域的戰略，是發展現有產品的新顧客羣，從而擴大銷售量的戰略
5.競爭優勢：一個企業在某些方面比其他企業更能帶來利潤或者效益的優勢，源於技術，管理，成本等。
6.藍海戰略：企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力爲買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭。開創屬於自己的一片藍海。
7.企業：企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括，它是一個企業 的領導用同意每個企業員工的思想和行動 的有力器。由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成的
8.戰略實施：爲實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行
模型：企業的宏觀環境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在於評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。爲了更好地從總體上把握宏觀環境分析的概貌，一個常用的工具就是PEST分析模型。
10.鑽石模型：國家競爭優勢理論用於分析一個國家如何形成整體優勢，因而在國際上具有較強競爭力。
11.清算戰略：企業由於無力償還債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，結束企業生命的一種戰略。
12.成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業成本在同行業中最低而獲得競爭優勢的戰略
13.戰略管理：是對企業戰略的設計，選擇，控制和實施，直至達到企業戰略總目標的過程。
14.本土化戰略：即全球適應主張戰略管理。是企業力圖融入目標市場，努力成爲目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。
二、簡答題
(一)、決定進入壁壘高低的因素有哪些?
①規模經濟;②產品差異優勢;③資本需求;④轉換成本;⑤銷售渠道;⑥與規模經濟無關的成本優勢。
(二)、如何理解核心能力?
核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關於如何直轄市不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”因此，核心能力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。企業應首先分析自身的資源、知識和能力狀況，然後依據上述標準，選擇其中某一方面或幾個方面，充分發揮這一方面或幾個方面的優勢，併成爲最擅長者。顯然，核心能力理論克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業內部所有方面的過度寬泛性。此外，在選擇那些可能成爲核心能力的同時，還應關注未來新的核心能力的培養
(三)、差異化戰略有什麼收益和風險?實施差異化戰略的意義在於
(1)建立起顧客對企業的忠誠;
(2)形成強有力的產業進入障礙;
(3)增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益;
(4)削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業;
(5)由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 差異化戰略也包含一系列風險：
1.可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶爲了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品;
2.用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況;
3.大量的模仿縮小了感覺得到的'差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異;
4.過度差異化。
(四)、戰略控制應遵循什麼原則?
1.領導與戰略相適應。組織的主要領導人必須負責研究、執行戰略。
2.組織與戰略相適應。戰略要有合適的組織結構相配。
3.執行計劃與戰略相適應。戰略必須有起作用的行動計劃支持
4.資源分配與戰略相適應戰略管理。資源分配必須支持戰略目標的實現。
5.企業文化與戰略相適應。企業文化，特別是企業高層管理人員的心理必須與執行戰略相適應。
6.戰略具有可行性。
7.企業要有戰略控制的預警系統。
8.嚴格執行完整的獎懲制度。企業對成功的執行者必須給以獎勵和報酬
(五)、決定供方討價還價能力的因素有哪些?
供方產業的集中度;交易量的大小;產品差異化程度;轉換供方成本的大小;前向一體化的可能性;信息的掌握程度。
(六)、簡述戰略要素評價矩陣的步驟?
第一步，由戰略決策者在企業外部或內部戰略環境要素中找出關鍵戰略要素。通常列出10—15個爲宜。第二步，爲每個關鍵戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。權重取值範圍從0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必須使各要素權重值之和爲1.O。第三步，以l、2、3、4各評價值分別代表相應要素對於企業戰略來說是主要威脅(劣勢)、一般威脅(劣勢)、一般機會(優勢)、主要機會(優勢)。然後以此標準對每一關鍵要素進行評分。第四步，將每一關鍵要素的權重與相應的評價值相乘，得到該要素的加權評價值。第五步，將每一關鍵戰略要素的加權評價值加總，求得企業外部或內部戰略環境要素的總加權評價值。然後把這個總加權評價值與第三步的“四分制”標準比較，就可以判定企業面臨的環境機會(優勢與威脅(劣勢)程度。
(七)、影響買方討價還價能力的因素有哪些?
買方的集中度;買方從本產業購買的產品在其成本中所佔比重;買方從產業購買產品的標準化程度;轉換成本;買方的盈利能力;買方後向一體化的可能性;買方信息的掌握程度。
(八)、實現差異化戰略的途徑?
產品，服務，人事，形象
(九)、戰略選擇的影響因素有哪些?
外部的宏觀環境、自身實際情況、行業及競爭對手、潛在競爭者和替代品，上下游供應鏈。
