1.什麼是企業戰略及戰略管理?其各有什麼重要特徵?
答：企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，爲謀求生存和發展而作出的帶長遠性,全局性的謀劃和方案。它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據。特徵：競爭性、長遠性、靈活性、全局性、創新性、穩定性、指導性、現實性、與企業管理模式相適應 、企業戰略必須與戰術、策略、方法、手段相適應 。
戰略管理：是對制定、實施、評估、調控和變革企業戰略的全部活動的總稱，它是一個全面的、複雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術，企業戰略是企業適應環境和環境影響企業互動的過程。特徵：是一項“綜合性的管理活動”，是一個“無止境的管理過程”，是一門“決策的科學和藝術”。(全局性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性、主體是企業的全體高層人員、涉及企業的資源配置問題、需要考慮外部諸多因素)
2.企業願景、使命、價值觀念是什麼?對企業有何作用?三者有什麼關係?
答：企業願景就是根據企業使命，在彙集企業每個員工個人心願基礎上形成的全體員工共同心願的美好願景，它能激發出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬於一項重要的任務和事業，是企業戰略的重要組成部分。作用：願景重視對機會的把握，願景具有凝聚功能，願景對戰略制定是十分重要的，知道企業的戰略實施活動，提供了可能的期望。
企業使命就是企業在社會進步和經濟發展中所應擔當的角色和責任。作用：界定了企業的經營領域，指導企業的經營資源配置，形成企業總的基調或組織氣候，激勵功能，爲企業戰略制定和實施提供前提基礎，有利於協調企業的不同利益相關者的關係。
企業價值觀念是企業文化的集中體現，它被一個企業的經營活動方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行爲準則。它集中反映了企業及其員工願爲企業使命奮鬥的精神，同時也反映了企業員工爲人處世、從事生產經營活動的價值取向。作用：幫助企業實現其存在的價值，做出社會貢獻，形成團體的向心力，發揮員工的積極性與創造性。 三者之間的關係：使命、願景和核心價值觀三者之間是一種相互依存的關係。使命述說企業的任務或目的，願景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而願景是長期性的。因此企業需要核心價值觀來引導日常決策的方向，以確保使命完成和願景實現。
使命、願景和核心價值觀構成企業的`基本理念，是企業的追求和信仰。通過對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導和激勵全體員工，形成推動企業前進的合力，提高企業智商，保證企業持續健康的發展。
3企業核心能力的概念以及辨識，評價標準是什麼?如何培養企業核心能力?
答：核心能力是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現爲企業經營中的累積性學識，尤其是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流水位學識。
識別：有價值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性。 評價標準：有價值的能力、稀有能力、難於模仿的能力、不可替代的能力。
培育：自我發展，與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟，兼併收購擁有某種企業所需要的專長的企業。
4什麼是行業生命週期?舉例說明?89
答：行業生命週期是指從行業出現直到行業完全退出社會經濟活動所經歷的時間。
主要包括四個發展階段： 初創階段也叫幼稚期，成長期，成熟期，衰退期
5什麼是低成本戰略，差異化及集中化戰略?其各有哪些優缺點?
答：成本領先：企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，成爲行業成本領先者，並獲得高於行業平均水平的利潤的戰略。優勢：1.形成進入壁壘2.增強討價
還價的能力3降低替代品的威脅4.保持價格優勢(受到價格保護)劣勢(風險)：1.容易模仿2.忽略個性需求3.容易被更強大的對手取代。
差異化：企業向市場指提供與衆不同的產品或服務，樹立行業內獨特的品質以滿足客戶或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優勢的戰略。優勢:1.建立起顧客對企業的忠誠2.降低顧客對漲價的敏感性3.增強企業對供應商討價還價的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產品4.顧客對產品差異化敏感度下降。
集中化：指以某個特定的消費者羣體、某產品或服務系列的一個細分區段或某一個地區市場爲目標，指以某個特通過一系列優化市場行動獲得優勢的戰略。優勢：1.獲得高收益
2.獲得產品的差異化和成本優勢3.易於管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強大的對手取代3.顧客偏好發生變化，產銷量可能變少，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加。
6什麼是戰略聯盟?企業在執行戰略聯盟是要注意哪些問題?
答：戰略聯盟：是指兩個和兩個以上的企業爲了實現各自的某種戰略目的,通過公司協議和聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。特徵：組織的鬆散性、合作與競爭共存、行爲的戰略性、地位的平等性、優勢的互補性、範圍的廣泛性。 注意的問題：1 注意戰略聯盟的環境分析2. 合作伙伴的選擇3. 戰略聯盟價值評估4. 戰略聯盟的風險防範 7什麼是國際化經營戰略?其中有哪些戰略類型?
答：國際化經營戰略：是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略)從事國際化經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，並根據國際環境變化擬定行動方針，根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。
戰略類型：國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略、跨國戰略。
8選擇一個企業，利用PEST模型對其宏觀環境進行分析?
PEST分析是戰略諮詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治(Political)、經濟(Economic)、技術(Technological)和社會(Social)這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之爲PEST分析法。 9以數碼行爲爲例，進行五力模型分析90
10企業價值鏈有哪兩類活動?他們各主要包括的內容有哪些主要活動?
答：基本活動：物流輸入：與接收存儲和分配相關聯的各種活動;生產作業：與將投入轉化爲最終產品形式相關的各種活動;外部後勤：集中存儲和將產品發送給買方有關的各種活動; 營銷與銷售：與提供買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動;服務：於提供服務一增加或保持產品價值有關的各種活動;
輔助活動：採購：購買用於企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身;技術開發：每項價值都包含着技術成分;人力資源管理：包括涉及所有類型人員的招聘，僱傭，培訓，開發和報酬活動;企業基礎設施：包括總體管理，計劃，財務，會計等;
12討論職能型組織結構，事業型組織結構，區域型組織結構和矩形組織結構所適用的戰略類型?
答：職能式結構主要適用於中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化比較慢、外部環境比較穩定的企業。當企業規模、內部條件的複雜程度和外部環境的不確定性超出了職能式結構所允許的限度時，固然不應再採取這種結構形式，但在組織的某些局部，
仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。
事業型組織結構：實行集中發展戰略的企業，一般可以選用職能型結構，如果實行多元化戰略，在初期可沿用職能型結構，但進一步發展，則需要改爲事業部型結構。 如果企業執行相關多元化戰略，這可選用合作式的事業部結構。 如果企業執行不相關多元化戰略，這可選用競爭式的事業部型結構。 如果企業執行混合多樣化戰略，這可選用戰略經營單位(SBU)式的事業部型結構。
矩陣式結構一般適用於面臨不確定性高的和比較複雜的企業環境、創新性任務較多、生產經營複雜多變的組織。
區域式結構：它適用於面臨各地顧客需求處於變化中、不確定性較高的企業環境、規模較大、各區域的製造技術是常規的、獨立性不是很高的技術的組織。
13什麼是企業文化?其結構和要素是什麼?企業文化和而企業戰略有什麼關係?
答：企業文化：是處於一定社會經濟、文化背景的企業，在長期生產經營過程中逐步形成的穩定的和獨特的價值觀、企業精神等，以及由此爲核心延伸的行爲規範、道德標準、文化傳統、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業形象等等，是全體成員在工作過程中所創造的由觀念形態文化、物質形態文化和制度形態文化構成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內容，也包括社會的心理、技能與方法以及企業自我成長的特殊方式等等各種因素
戰略與企業文化的關係：1.企業文化引導戰略定位，有利於形成別具一格的企業戰
2.企業文化是戰略實施的關鍵， 企業戰略實施離不開企業文化的作用3企業文化與戰略必須相互適應和協調， 新戰略需要新文化相匹配
企業文化的結構與要素：(一) 企業文化的結構，精神層面 (核心 )，制度層面 (支撐)，行爲層面 (軟件外殼 )，物質層面(表層外殼 )。(二)企業文化的要素1.企業精神和共同價值觀2.行爲規範和規章制度3.工作作風和傳統習慣4.企業形象和形象性活動
14什麼是企業戰略控制?試闡述企業戰略控制的特徵層次，步驟?
答：戰略控制：是戰略實施的保證，它是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施。
特徵：1.可行性 2.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性 3.多樣性和不確定性 4.彈性和伸縮性。
步驟：1.建立業績標準 2.衡量實際業績 3.進行差異分析 4.採取糾偏行動.
層次：戰略控制、戰術控制、作業控制
15試舉例說明企業內部擴展，購併和戰略聯盟三種擴張方式各有何利弊?
答：併購的優勢：1.擴大生產經營規模，降低成本費用 。 通過併購，企業規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產等各個環節的成本，從而降低總成本。 2.提高市場份額，提升行業戰略地位。 規模大的企業，伴隨生產力的提高，銷售網絡的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業在行業中的領導地位。 併購的劣勢：企業文化不和，難以整合;併購可能給企業帶來大量的負債。
