現金流管理在中小企業發展中起着非常重要的作用，一個良好的現金流管理可以保證你在經營中達成一本萬利的效果，否則，它將嚴重製約你企業的生存與發展。下面是yjbys小編爲大家帶來的企業經營過程中如何做好現金流的管理的知識，歡迎閱讀。
現金流的含義：
企業在經營中必然會出現現金流，現金流的真實含義是通過投資行爲達成企業資金的良性運轉，從而實現利潤的最大化。
比如一個企業原材料成本是100萬元，員工工資成本是10萬元，銷售利潤是20萬元，如果它應收款能在10天內到帳，而應付款60天后才需要支付，那麼等於這家公司等於白白獲得了130萬元在銀行中放50天的利息，如果這130萬不放在銀行而繼續投入運轉，我們可以看到，60天付款週期內，這個企業已經已經完成了5單這樣的業務，足以獲得100萬元以上的利潤，付出的成本卻與做一單在單位時間內是一樣的。
可以這麼說，當付款週期和收款日期是恆定的，那麼以上的經營方式，就永遠會存在，事實上它就是一本萬利的經營模式。
一個企業如果假定它的業務開展是正常的，那麼員工的工資是一個月以後才用支付的，而付款週期又比收款週期長得多，那麼理論上，企業使用員工數量越多，就等於吸收了更多的無息貸款，而業務越多，從供貨商那裏獲得的無息貸款也越多，因此企業發展的速度就會越快。
現金流的風險
現金流的管理包括三大部分：庫存、應收款、應付款。
上面的解說中可以看到，付款與回款週期對於企業有不同尋常的價值，因此很好地對付款與回款加以管理，將是企業飛速發展的有效保障，但也要看到其中的風險：
首先，業務增長永遠不會均衡，如果業務模式沒有設計好，導致人浮於事，或缺乏抗風險能力，結果想象中的業務沒有做成，那麼企業就會面臨風險;
其次，業務高速增長，減弱了企業對付款回款週期的控制能力，爲了獲得更多的業務，許多企業經常採取滯後回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，導致信譽降低，最終必然要受到懲罰;
第三，一些潛在的付款週期，如房租、稅費、發工資等，往往從財務報表上不容易反映出來，忽略了這些檔期的存在將給企業現金流帶來巨大影響，也給企業管理帶來問題。
現金流管理告訴中小企業：不要過於看重利潤率，現金流動速度往往比利潤率更有價值，但對現金流必須加強管理，許多企業最終都是因爲現金流管理出現了問題而不得不走向倒閉的，這其中也包括當年亞細亞這樣的大型企業。
DSO理論：
DSO(Days Sales Outstanding)的學術意思是指：一家企業把它的帳目變成現金的平均時間。對於一般企業特別是二級代理而言，DSO就意味着"我賣出產品的平均回款週期"。
公式爲：應收款DSO(平均回款週期：天)=總應收款/平均每天銷售額。
從這個公式看，應收款DSO越大，那麼你的呆帳機率就越高，那就不是人家貸款給你了，而是你在無息貸款給別人做生意。對於國內二代來說，應收款DSO少於等於30天的時候，你的財務情況屬於良好，而一般公司的DSO值往往是35天。
DSO理論的價值是能讓我們對企業資金流管理有一個非常清晰的認識，當應收款DSO小於應付款DSO時，你的現金流就是良性的，兩者之間的差異越大，企業的增長就越快。應收款DSO爲你提供了一個警戒值，如果大於35的時候，你的企業就不適合盲目擴張了，因爲它越擴張，風險就越大，現金流危機就越深刻。
DSO理論給我們經營的具體指導是：
1、對於那些嚴重影響你的應收款DSO值的客戶，要採取適當的解決方式，必要的時候應該堅決屏蔽掉;
2、企業對DSO的管理應該像資金管理那樣嚴格，要建立良性的刺激資金流合理運行的制度，比如可以和具體業務人員的效益掛鉤;
3、企業要不斷擴大經營面，一般來說，新客戶都是現金付帳的，一個企業接觸的新客戶越多，那麼它的現金流運轉就會越正常;
4、提高現金流運轉的效率是目前二代企業的當務之急，以應收款DSO爲30天來計算，和應付款DSO基本是平行的，現金流效率不顯著，企業不容易獲得增長。
現在許多企業比較關心融資的問題，比如銀行貸款等，但DSO理論告訴我們，如果企業不能很好地解決其內部的現金流管理的問題，那麼有多少資金也是白給了別人用，對企業自身增長是起不到什麼作用的。
中小企業往往有一種情結，即對業務量和利潤率有很偏執的心態，這種小企業心態其實是妨礙它們做大的最根本的因素，一個企業內部應該有一個"黑名單"，通過這個名單你就明白了，哪些企業是決不可以和它做生意的，而和另外一些企業合作可能利潤不高，但它卻是你獲得真正增長的關鍵。對於那些企業規模有限、信譽不佳、還要靠壓佔你的資金來做生意的企業，那麼你和它打交道只能被利用，對這樣的企業你必須要提防，特別是要注意計算它一貫的DSO組成。
庫存指數理論：
在應付款和應收款間，還有個庫存的問題，庫存當然是越少越好，庫存不單佔用了你的資源，而且它隨時都會貶值，因此庫存是增加企業風險的一個因素。但在現實經營中，庫存有時又是必不可少的，那麼如何減少庫存的風險呢?這就要依靠庫存指數理論。
公式爲：庫存週數=現有庫存量/過去4周銷量平均值。
當庫存週數大於2時，則說明你公司的庫存面臨着問題，如果這個數字大於5，那麼問題就變的相當嚴重了，如果不盡快解決，企業發展將受到巨大影響。
通過這個公式，我們可以看到，一個渠道商應該每半個月週轉一次，這意味着一年可以轉24次。良性的庫存管理可以有效促進資金流效率的.提升，是加快資金流動的一種方式。
下面是一個實際銷售中出現的例子：
海濤公司、殷偉公司和中鋒公司是3家系統集成商，它們公司在同一個大廈內。有一次，它們同時中標了，而且3家公司在集成過程中都需要配齊下列的產品：臺式機(到貨時間爲3天)、服務器(到貨時間爲5天)、企業網絡產品(到貨時間爲8天)、平臺軟件(到貨時間爲11天)。
海濤公司同時聯繫上述產品的上家供貨商，結果11天配齊了產品，但臺式機已經在它的倉庫中放了8天，服務器也放了6天。
殷偉公司則先訂了平臺軟件的貨，3天后再訂網絡產品，6天后再訂服務器，它配齊產品的時間也是11天，但所有產品都同時到達，沒有佔用其庫存。
中鋒公司則直接找到一家合作關係很好的總代理要貨，總代理把所有產品配齊後直接送到中鋒公司，所用時間是8天，沒有佔用中鋒公司的庫存。
從這個案例中可以看到，中鋒公司更聰明，不僅最大化地節約了對自身資源的佔用，而且也有效地提升了交貨速度，這不僅對提高應收款DSO有價值，而且在服務上給了客戶一個積極的印象，對爭取未來的單子有不同尋常的意義。
結論是：
1、提高現金流的效率是中小企業獲得增長的關鍵，要把握這一點，就要很好地掌握DSO理論和庫存指數理論，它將給您的企業帶來安全與效率;
2、要想提高現金流的效率，企業必須拋棄對利潤率和業務量的執着，改變傳統的"游擊隊"作風，將企業現金流管理納入規範中去;
3、企業對現金流運作要保持高度的警惕性，這纔是維護其長治久安的根本之道。
問題1：依據什麼原則來放帳?
小王手上有2家新客戶，一個客戶是新開業的高檔餐廳，另一家是當地第一富豪開辦的連鎖超市。餐廳的老闆親自找到小王，表示："請允許我們1個月後付款，你看，我這裏光裝修就花了200多萬，我們一條魚賣一元錢，晚上吃還打5折，流水肯定上去，我怎麼會拖欠你的貸款呢?"小王相信了對方，至於那家超市，由於其是第一富豪的產業，小王更放心了，但1個月，2個月過去了，小王的貨款還是沒有收到。
在這個案例中，前者產品銷售價格的如此低，而成本又那麼高，當然不會馬上付小王的帳了。而當地第一富豪資本積累過程中本身可能就是在依靠壓帳來實現的，何況超市本身在現金流管理上也比較嚴格，壓帳的事很容易發生。有錢的人並不一定會付錢，小王沒有具體分析兩個客戶的具體情況。
最科學的方法是通過對客戶DSO分析來進行判斷，比如超市的應付款DSO經常在3個月以上，而餐廳一般原材料的應付款DSO是30天，其他應付款DSO是60天。
此外要把握客戶放帳的4大原則：
1、國家或地區整體經濟情況如何;
2、該用戶所在行業的總體經濟狀況如何;
3、客戶付款能力如何;
4、客戶聲譽如何。
2個補充是：一是付款方式，這往往是談判中的重要環節;二是該客戶與你交易時間長短、業務量大小和他一貫還款的平均速度等。
問題2：如何對待得寸進尺的用戶?
世紀公司有個客戶，已經做了5筆生意了，按理說，這樣的老客戶是世紀公司非常棒的財富，但事實是，世紀公司的老總一想到這家公司做生意就頭痛。因爲這家公司第一單是現金，第二單要求15天帳，第三單要求2個月……現在已經要求半年帳期了。可老客戶又不能得罪，能不頭痛嗎?
這是在IT行業中經常會出現的案例，最好的方式是健全公司的財會等規章制度，同時用服務來置換客戶的無理要求，比如說："老兄，咱們都是老朋友了，你提的要求難道我還能不照辦嗎?但沒辦法，我們公司有嚴格的制度，放帳這麼長時間，我會被開除的。既然我們是朋友，我們可以提供一些服務給你，比如保修免費延長1年，7X24小時的響應，但我們的制度還希望你能夠理解。"
現金流管理第一定律：
良好的現金流管理可以達成企業一本萬利的效果：當企業付款週期比收款週期長時，那麼業務越多，從供貨商那裏獲得的無息貸款也就越多，因此企業發展的速度就會越快。
現金流管理第二定律：
當應收款DSO小於應付款DSO時，你的現金流就是良性的，兩者之間的差異越大，企業的增長就越快。應收款DSO爲你提供了一個警戒值，如果大於35的時候，你的企業就不適合盲目擴張了，因爲它越擴張，風險就越大，現金流危機就越深刻。
現金流管理第三定律：
許多企業關心融資的問題，比如銀行貸款等，但DSO理論告訴我們，如果企業不能很好地解決其內部的現金流管理的問題，那麼有多少資金也是白給了別人用，對企業自身增長是起不到什麼作用的。
