“創新”這個詞從被創造出來至今，已經成爲一種獨特的職場文化，但在字面上做文章幾乎成了這個領域的通病。說起來倒是很容易，但真正實施起來又是另外一回事。《躲開創新的經典陷阱》一文梳理出的經典錯誤充分說明了這一點，值得警惕。
簡單來說，創新就是創造力的展現，是對現有商務運作模式的擴展和進化，雖然伴隨着風險，但卻是必須進行的工作。創造力能在員工士氣、生產力、客戶服務、產品研發和業務增量等方面起到驚人作用，因此，可以說，每個能夠發現問題、解決問題的人，都被賦予了創新的職能。
營造創造力工作環境
在競爭日益激烈的時代，從某種意義上來說，創新甚至比吸引和保留人才更爲重要。爲了做到這一點，營造一個富於挑戰、具有高度價值創造力、極具吸引力的工作環境，就顯得尤爲重要。不過，首要問題是，如何分辨出自己的企業真的需要這樣的環境。
我認爲，這取決於你團隊的業務環境和專業範圍。一個富於創造力的環境會讓每個工作人員都能無拘束地表達自己的觀點和想法，同樣，這類環境也能爲這些想法的進一步深入分析和延伸提供有建設性的支持。就我個人而言，我認爲有一些部門並不適合有太多的創新自由，比如，薪資標準、客戶服務以及人力資源方面，都應該遵循企業的既定標準來進行操作，這樣才能保證企業的穩定及對外形象的統一，而其他方面則應該在保證企業利益的前提下進行適當的創新。
相對於一個管理者自身的創新而言，更重要的是怎樣激發下屬的創新積極性。首先得建立一個開放的環境，即集思廣益;另外必須認識到創新的積極作用。有一些部門或企業會採取匿名諫言的方式，但我並不是很贊成用這種方式來管理團隊：如果是好的建議，公開反而更能激發其他員工良性“攀比”的`積極性，沒有必要匿名;二是，如果是類似於舉報的負面信息，這樣做反而使得團隊內人人自危，不利於團隊合作。
營造具有創造力的工作環境，其核心因素就是員工不懼怕創新。也許你會很奇怪，還會有人害怕創新嗎?事實是，創新意味着改變，而改變就可能觸動一部分人的神經。特別是在一些歷史悠久的公司，其人際關係錯綜複雜，任何細小的改變都可能引起一系列連鎖反應。而對於中國的員工來說，也有一項很普遍的懼怕，那就是懼怕表達自己的觀點。明明有好的點子、好的想法，卻因爲懼怕大衆的注視而錯失了表現機會，企業也失去了一個可能的重大商機。作爲管理者，沒有比這更讓人失望、更令人崩潰的了。所以，在這種情況下，一個好的領導人就需要採取一定的措施鼓勵員工勇於表達。
KPI有助於創新嗎
對於KPI，人們有兩種明顯不同的觀點：一種認爲，這是管理者最重要的工具之一，通過那些看得見的硬數據，可以瞭解員工工作的完成情況;而另一種則認爲，這種方式往往會讓員工只專注於工作量，而忽視質量，從某些方面來說，甚至會抹殺員工的創新積極性。
我認爲，KPI是否起作用，要根據不同的業務來確定，即使KPI不是最有效率的績效衡量工具，它仍然是衡量業務是否穩定的一個重要元素，仍然是分享、獎勵和鼓勵創新的最實用工具之一。但是，它僅僅是工具之一，不能完全當作考覈員工的惟一標準。
很多公司會通過年終總結髮言等方式，來展示優秀員工的工作思維、業績成果，一方面將此作爲給予優秀員工的個人福利，另一方面則希望藉此達到激勵創新的目的。但這僅僅只是開始，我相信這類事的價值並不侷限在年會上或是業務部門，而應該適當增加次數、適當擴大範圍。研發部門顯然是鼓勵創新、促進創造力最好的示範部門之一，其員工的工作就是定期分享新想法和新創意。這實際上相當於一種軟性的業績考覈工具。如果人人都有不服輸的念頭，那麼，這種分享交流就能促進員工的良性競爭。管理者則要學會辨別出良性且有價值的創新，並對員工加以引導，以免他們過於專注於創新，而忽略了本職工作。
打造創造力人才供應鏈
在實際管理中，對不同層級的員工進行鼓勵，是必不可少的。其中，薪資福利等物質激勵是最重要的鼓勵因素之一。現在，一個振奮人心的現象是，中國企業家們正在轉變態度，這些人大多都敢於承擔風險、勇於創新，也願意爲創新支付大量成本，希望僱用到非常有創造力的前外企高管。
對於成熟的職場人才而言，企業之所以願意通過獵頭公司獵尋他們，一個很重要的原因就是，這些優秀人才往往能爲既有團隊和企業注入新的血液，甚至能使其煥發新的生命力。
而對於職場新手來說，目前已有很多公司在實習生和資歷比較淺的員工中，推行一些鼓勵創新的人才培養計劃。很明顯，越早開發員工的創新能力，企業就越早獲得收益。當然，這種情況常常出現在大型企業當中，中小型企業由於種種外部條件的限制，領導人往往難以大刀闊斧地進行基礎人才培養。對此，我認爲，可以通過靈活的崗位配置，以及制定有創新機制的工作方式，來保持企業的創造力。
但是，不管是本地企業，還是跨國企業，一個共同危機是：一些有創新意識的員工在職場上會慢慢被打磨，其才華往往會在無形中被扼殺，這不僅限制了員工個人的成長和積極性，也給團隊和企業埋下了隱患。
其實，最難把握的關鍵點在於，如何在給予創新足夠空間和保持企業團隊正常運轉之間找到平衡，如何判斷不同的員工適合哪種工作方式，如何形成一條創新人才的供應鏈條。這是一種極爲重要但卻很難掌握的管理技巧。
創新有時是一種情緒化東西的釋放過程。如果一開始僅僅是採用某個員工的創意，而最後又告知他不可行，那對提出創新想法的當事人來說，無疑是一個巨大的打擊。我建議，讓提出想法的人全權負責整個想法的執行。由於他最熟悉自己的想法和計劃，所以成功的機率也最大;即使不成功，對該員工來說，也獲得了一次寶貴的鍛鍊機會。長此以往，企業就能形成自己的創新文化。
