20xx年9月，二手車網絡拍賣平台優信拍宣佈完成新一輪約2.6億美元的融資。近期，公司首席財務官曾真口述作為CFO職位的認識，他認為，一個好的CFO應該有兩個職責：對內，通過建立數據管控系統，為運營決策做服務，完成對財務層面的管控昇華；對外，要成為最大的銷售，通過財務把公司賣給資本方，去換取到更多投資。
口述：曾真 優信拍首席財務官
財務也應該規劃公司發展
財務在今天的概念遠遠不僅僅是為三張紙負責。公司尤其是互聯網公司，純看財務數據沒意義，互聯網公司不是生產製造性企業，沒有那麼長的生產鏈，分析一大堆數據沒什麼意義。
我跟所有優信拍財務人員都反覆強調，要在財務報表上往前推演，看哪些前端運營數據和動作在改變，影響後端的財務報表。財務必須對報表做延展，一條線是把公司的賬記好，同時把公司的税做好。第二條線是FPMA，做財務計劃與分析，落實到一線，做管控和服務。
最開始的時候，我也是抱着財務人員只需要處理好財務報表的念頭，對其他業務並不關心。因為這件事我的發小也是優信拍董事長戴琨跟我第一次拍桌子。
當時戴琨讓我講講公司最近的情況，問了一些比較深入的業務數據，我沒答上來。他非常不高興，説你為什麼連這些都不知道。但是當時我覺得很正常，我就是做財務的，為什麼要了解那些業務的數據，業務討論會我一次都沒參加，怎麼可能知道。當時戴琨發了很大的火，甚至拍桌子説你不要做CFO了。
這次拍桌子事件，引發了我很深的思考，我覺得戴琨説的很對。CFO作為決策層、管理層，對公司的業務不瞭解，怎麼站在公司運營的角度做財務決策，尤其是財務管理系統對公司發展如此重要，就更需要財務部門管理者包括每一個財務人員把自己定位在公司發展的規劃者上。
這一點上戴琨非常開明，每次例會和決策，都會讓所有人包括人事、行政都參與，所有的管理層都需要知道公司的走向和問題，這次大家才能制定出一套真正可以實現的管理系統。從一開始他就願意讓我進入到所有的業務討論中去，而不是成為一個站在門外的獨立財務。這對很多傳統型企業的老闆是很大的挑戰，但是在今天非常重要。
因為一個CEO經常拍腦門做決定，公司很容易死；一個CFO拍腦門做決定，自己很容易死。參與公司業務，定位在規劃者，財務才能夠理性地讀懂數據前後的東西。當CEO要拍腦門的時候，財務通過數據化分析讓CEO理性地拍腦門。
不要讓前線自己high死自己
財務對內主要是兩個職能，第一是管控，第二是服務，兩項職能屬於並列關係，沒有孰輕孰重的區別。
管控就是把財務數據分析出來的結果反饋給前線，讓他們知道現在運營的實際狀況。前線容易因為今天成交率不錯，這家4S店水平挺好，大家都很high，就判斷這是好的狀態。財務要做的就是清醒地看數字，把結果放到他們面前，讓他們發現問題找感覺，因為所有的前端表現都會反映在報表上。
管控具體到一線的話，就是要設定好KPI的指標，把它變成一線人員執行的目標。大家容易認為設定KPI是非常簡單或者是非常基層的事情，其實它可以上升到戰略層面。
例如優信拍之前設定的KPI指標，讓一線員工80%的時間都用在新開發客户了。在實際操作層面，員工會想方設法把老客户轉化成新客户，改個名字換個身份都很正常。但是回到戰略層面，你就需要思考公司要什麼?
客户有一個月十台的交易量，優信拍先把其中的三台拿到了，那麼接下來該怎麼走?是先把這一羣客户都從3台變到10台，還是説保持在3台的水平，把所有人都開發了。兩種走向是完全不同的，KPI也需要服務這個戰略，保證它的實行。
但要做好內部的管控和服務，僅僅通過傳統意義的財務分析是很難做好的，應該做好三個層面的數據管控，財務數據計劃與分析、業務數據分析和行業與競爭對手數據分析。一份真正好的財務計劃分析報告體系，也應該由財務、運營，以及市場和戰略三部分組成。
財務數據計劃與分析，就是在報表層面往前推演，哪些活動的'數據直接會影響到財務報表，就優信拍而言，成交率、單車車價都有可能直接影響到收入。但是還有一些因素是間接影響，比如説買家的參與活躍度、出價手次和車價的關注度，這些東西將影響到前端一線操作的狀態，這就需要一個團隊做運營數據分析，當然兩者之間的邊界沒有那麼清楚，有時候財務會分析運營，運營也會分析一些偏財務的東西。
對競爭對手的數據分析在今天也非常重要。雖然説對於管理層而言，去設定明年甚至未來三五年計劃的時候才會用到這樣的人，但必須要有人在背後幫你盯着每一個直接或者今天認為根本一點關係都沒有的競爭對手的數據，因為他們有可能有一天轉過身來就變成了你，甚至轉過身來在任何位置取代了你。
做數據分析時，優信拍的經驗是將整個數據分析切成三個度—粒度、維度和頻度。粒度是指你要對整個生意拆解到什麼位置，到多細。優信拍剛開始會設超大的顆粒度，以城市為單位。給所有區域的大佬下的要求就是，每月單車補貼下降10%。這10%是來自於區域負責人對更小顆粒度的拆解，從客户的角度拆解，分老客户的基盤和新增，新客户的開發和市場的增量，全部都拆解到最細的層面，把每個顆粒單元搞好。
接下來就到第二步維度。你要做什麼維度的整合。今天想看這個角度，就把這部分的數據拿出來整合，建立一套報表，最終建立的就是數據分析的比例，否則大家根本不知道你説的報告是什麼。真正關乎企業生死存亡的運營數據，必須進行深入整合分析。第三個是頻度，有的東西是按周出，有的按月出，不同的數據是不一樣的。
我和戴琨在工作上的配合就是，我通過數據告訴他現在企業運營的真實情況，而他得到反饋之後，在一線做整合，帶動企業的成長。對企業管理而言，拍腦門的方式，戰略層面有時是必須的行為，但是在戰術層面完全不行，必須對企業思考地非常清楚，找到關鍵點，然後再去執行。
數字不可行難打動精明投資人
除了對內的管控服務外，財務還應該對外服務好董事會和資本市場。CEO講完了大方向、大戰略，但是董事會和資本市場還是希望能從CFO角度來了解公司到底是什麼情況，財務數據和CEO的生意邏輯是不是一致。
在董事會的層面，大家需要的狀態是CEO和CFO完全絕對獨立。我和戴琨現在形成了很好的共識，他從業務運營甚至戰略層面上，認知整個公司的發展狀態，我是站在完全的財務管理管控與數據層面來看待公司的狀態。
在大的戰略層面上，董事們會跟CEO溝通，但是溝通完了之後，會一定來找CFO，問是不是這樣。CEO給了大方向，但是回過頭來董事會還是希望從CFO的角度來了解這個公司到底是什麼情況。融資也一樣，CEO講完故事，需要CFO拿出數據來驗證是否一致。
而今天所有的融資，在我看來已經和上市非常接近了。資本市場的投資人，尤其頂級投資人是絕對聰明和精明的，但是他們畢竟要看的行業、企業太多，垂直度就沒有那麼深。所以他們認知理解一個企業好或不好，就是兩件維度，第一企業是否有一個清晰的商業邏輯，能從頭到尾，從市場到運營，把商業邏輯弄清楚；第二企業是不是匹配了所有的商業邏輯，數字是不是可行。
例如説預算單元結構的拆解，現在的預算絕對不僅僅是掙多少錢，花多少錢而已。所有的商業邏輯都是推演出來的。你説今天有成交量，那麼成交量是從哪兒來的?是用你的發拍率乘你的成交率得到成交量嗎,那麼你的發拍率從哪兒來?
對應到每一個客户單元，你的客户單元怎麼得來的都要進行分析。一個客户一個月發多少車，現在一個月能做多少，又準備開發多少新客户為下個月的增長做準備?其實一切數字報表後面，就是在探索你的生意在哪兒，你業務增長的方式找沒找到。所有的一切要有一個測算，真正證明你的商業邏輯是對的，才能説服董事會和資本市場。
另外和投資者的溝通過程，也能幫助財務更清楚地認識業務。財務看自己企業是一個角度，但是投資人和潛在投資人會根據他們看待不同行業、不同公司，以及不同時間週期的公司，向你提出不同的問題，讓你來解答你現在的狀態，這對財務而言是一個非常大的幫助。
比如優信拍在第二次開董事會時，有董事問我，客户之間有做匹配嗎?我説我們沒有做過這樣的研究，這個事就過去了，一直到今天，我才發現這是一個多麼非常重要的點。當你做平台的時候，怎樣在燒錢的過程中，能找到不燒錢的點，甚至找到不燒錢狀態下的盈利點，真的就是做企業的匹配，客户端的匹配。對於一個創業公司，不是説一個企業真的要大到一定程度的時候才去搞FPMA。
從3000萬美元到2.6億美元，優信拍不斷刷新二手車交易行業融資記錄，在這背後，其CFO曾真想説，對於初創公司來説，財務很重要，否則容易在前線把自己high死!
