核心競爭力是一個企業發展的基礎，是其獲得競爭優勢、創造價值及獲得高於平均收益的能力。企業要獲得核心競爭力，戰略定位至關重要。下面是小編分享的企業核心競爭力的戰略定位，一起來看看看吧！
一、核心競爭力戰略的基本特徵
1、整體性
企業是一個若干相互聯繫、相互作用局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質區別。企業發展面臨很多整體性問題。如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用和整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握企業的整體發展。把握企業整體發展。絕不能只見樹木、不見森林。
2、長遠性
企業也有壽命。企業的壽命有長短。投資者、經營者應該樹立“長壽企業”的意識，為了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的區別。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多，如發展目標問題、發展步驟問題、產品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題，等等。希望“長壽”的企業就要關係未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹；為了防止衰老，年輕時就要生孩子。要正確處理短期利益與長期利益的關係。人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業的未來。就等於拿企業的壽命開玩笑。
3、基本性
樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹杈上，樹杈長在樹根上。同樣，在一個企業，樹葉性的問題有成千上萬，樹杈性的問題有成百上千。樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎麼擺弄，樹葉也不會綠。領導人要集中謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會有成效。甚至越努力奮鬥賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病；不要只忙於擺脱困境，也要忙於剷除困難產生的根源。
4、智慧性
戰略不是常規思路，而是新奇辦法。戰略應該使企業少投入、多產出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身並不是智慧，二者之間有本質的區別，智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑑先進理論和先進經驗，但如何借鑑還是要靠智慧。
二、企業提升核心競爭力的戰略定位
1、以資源為本的戰略
企業是一系列獨特資源的組合，如自然資源、人力資源、技術資源、管理資源、文化資源、形象資源、品牌資源等。“企業所擁有或者獲得的各種資源（內部資源和外部資源）及其合理組織與有效配置是企業核心競爭力生成的基本條件。”以資源為本的戰略其特點是：（1）強調企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在於它能夠比競爭對手更好地掌握和利用本行業的核心資源和能力，在於它能夠比競爭對手更好地把這些能力與行業中取勝的關鍵要求結合起來；（2）強調資源稀缺和能力的難以模仿性，企業的部分資源和能力不是可以隨便或輕易地轉移的，尤其是核心能力；（3）強調各個企業產品上的差異主要來源於資源和能力上的差別，而不是行業的不同；（4）同一行業的企業所擁有的資源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企業文化、組織資源、人力資源和無形資源，並且有些差異是很難或者是不可能被消滅的；（5）一個企業之所以能夠成功，主要是因為它的獨特資源和能力。可見，企業需要樹立一種大資源觀。不僅要重視物質資源，也要重視人力資源和文化形象與品牌資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國內資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視經濟資源，也要重視間接資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然，它具備所有的'資源優勢，如自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構，等等。
2、以競爭為本的戰略
以競爭為本的戰略思維在企業一直佔據着主導地位，其焦點主要在於企業如何在競爭中獲得競爭優勢，進而超越競爭對手，在決定企業贏利性因素中，市場結構起着最重要的作用，企業如何在競爭中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。為此，企業要對其自身的競爭力進行識別、評價、再選擇適合本企業的戰略，主要分為兩個層次：
公司層面。指公司通過選擇和管理不同業務，在幾個競爭行業和產品市場中採取行動獲得競爭優勢。公司戰略的主要內容包括：（1）根據企業外部環境和內部資源條件，決定企業發展的基本態勢；（2）制定實現多元化經營的戰略方案；（3）對公司的下屬經營單位進行資產重組，加強它們的長期競爭優勢；（4）協調相關業務單元並使之轉化為公司的競爭優勢；（5）確定投資的優先次序和重點，將公司有限的資源投入到最有吸引力的業務單元。
業務層面。業務層戰略是指公司為在其特定的產品市場上開發核心能力、獲得競爭優勢所從事的綜合的、適宜事項和活動，主要涉及企業的各經營單元如何在市場上與競爭對手進行競爭，以及以什麼樣的優勢與競爭對手競爭等問題。業務層戰略的核心問題是如何形成更加強大的長期競爭優勢，如何獲得並加強企業在市場上的競爭地位。企業可通過以下三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和集中化，並將其統稱為一般競爭戰略。成本領先戰略強調以低成本和低價格為對價格敏感的用户提供標準化的產品。差異化戰略強調為對價格相對不敏感的用户提供某行業中獨特的產品與服務。集中化戰略強調提供滿足小用户羣體需求的產品或服務。現實中，可得到更多資源的企業一般可採取成本領先戰略或差異化戰略，而小公司則往往以集中化戰略進行競爭。一般同時採用兩個戰略很難取得成功。
3、以環境為本的戰略
環境因素是企業提升核心競爭力的外在因素，它主要包括：“企業所在產業發展狀況，企業競爭市場狀況，企業競爭市場所在地的政策環境條件，企業同競爭企業、地方政府的關係，企業所在地的政治和經濟條件。”企業首先要考慮企業組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化。如整合企業的價值鏈活動。通過優化價值鏈活動和價值鏈關係，既優化處於同一條價值鏈上的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關係，來調整、實施企業基本戰略。企業同時還要考慮通過選擇和執行一種基本戰略來影響產業結構，來改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢。以環境為本的戰略其特點是：（1）強調企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境因素，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素；（2）強調企業外部環境因素，尤其是行業特點和機會因素對企業技術創新目標及途徑的影響；（3）強調行業選擇、行業競爭結構分析在企業戰略制定過程中的重要性。
4、以顧客為本的戰略
以顧客為本的戰略思維則認為顧客是企業經營的中心。顧客價值才是企業戰略制定的評價指標，隨着實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不再僅僅是一種交易，而是一種可以反覆利用的關係資源，這樣維繫顧客遠比吸引顧客更為重要。這種戰略思維把顧客視為企業的一部分，因此顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。艾德里安—斯萊伍克茲基持有這樣觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客户業務經理崗位，由客户業務經理向顧客提供服務。客户業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鈎，還與顧客的滿意程度掛鈎。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
