企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。然而擺在我們面前的現實是:我國的民營企業員工隊伍極不穩定，員工流動頻繁，組織的穩定性受到影響，創新能力越來越弱，可持續性發展面臨挑戰。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯後。因此當企業發展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。下面是yjbys小編為您收集整理的激勵機制的論文，需要的可以看看哦!
1、激勵的基本理論分析
激勵理論是關於激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，並提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關係的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論
內容型激勵理論解決的是用什麼來激勵員工的問題。也就是説，員工的需求層次如何發展、管理者應從哪裏入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1) 馬斯洛需要層次理論
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那麼就會向高一層次的需要發展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，並且要注意到每個人的不同需要採取有針對性的激勵方法，從而儘可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要採取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的ERG理論
克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當於馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(R)，是個體對社交、人際關係和諧及相互尊重的需要，相當於馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對於名譽、地位、認可、重視和讚賞等方面的需要);成長需要(G)，是個人要求得到提高和發展，取得自尊、自信、自主及充分發揮自己能力的需要，相當於馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對於自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，並同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的願望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那麼低層次需要的願望會更強烈，或者説挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便於判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰性。
(4)激勵一保健理論
赫茨伯格的雙因素理論認為企業員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起着截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發揮激勵因素的激勵作用並要儘可能地促使保健因素轉化為激勵因素。
(5)X理論和Y理論
道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的X理論以及人的本性是積極的Y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關於人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向於根據這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰性的工作、建立融洽的羣體關係等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨着所處的社會環境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，並且要注意到每個人的不同需要採取有針對性的激勵方法，從而儘可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要採取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
1.1.2過程型激勵理論
過程型激勵理論則着重回答的是怎樣把人的動機激活，並如何使被激活的動機能夠不斷地持續下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。
(l)期望理論
弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作並達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決於人所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率，也就是説如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那麼他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工願意付出的努力就越多;如果某種獎勵對於某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那麼，個體努力程度就會越大，如果獎勵並不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應考慮三個主要因素:即價值(即員工對於獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發揮員工的各種積極性。
(2)公平理論
亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。
(3)目標設置理論
愛德温·洛克的目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什麼，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內部激勵因素;有反饋
比無反饋能夠帶來更高的工作績效。
1.1.3行為改造型激勵理論
(1)強化理論
斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的後果進行學習的結果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那麼他很可能重複這一行為;如果沒有人認可這一行為，那麼這種行為便不太可能再發生，當人們因為某種行為而的招致負面後果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化並對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的行為。
(2)挫折理論
美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現時，便產生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地採取一種防衞性的對抗行為，以適應行為受挫後的新情況，重新獲得和諧和均衡。
(3)歸因理論
美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定於外部環境，或決定於主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，後者稱為內部原因，又可稱為個人傾向歸因。並提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結果相聯繫，而且沒有這個原因是該結果不發生，則可將該結果歸因於這個原因。
1.1.4綜合激勵理論
綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎上提出來的，愛德華·勞勒和萊曼·波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認為:“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決於能力的`大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵;獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為公平，感到滿意，導致進一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，並從滿足回饋努力這樣的循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行為的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望着多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環境、認識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關係，明確指出激勵、績效和滿意都是獨立的變量。滿足取決於績效，甚至績效取決於滿足。 上述這些理論從不同的角度、不同的側面出發研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、複雜的激勵問題。隨着對激勵問題的深入研究，可以發現這些激勵理論並不矛盾，它們之間更多的是具有互補性，對它們進行綜合性的研究和運用，才能更好地發揮激勵理論在實際工作中的指導作用。
1.2激勵機制及其作用
激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關係的總和。也就是系統激勵內在關係結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制所包含的內容極其廣泛，對企業而言，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業成員包括經營者和職工的激勵。對一個企業來説，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。
1、吸引優秀人才到企業來
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。比如美國國際商用機器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部:為那些願意重返學校提
高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那裏學習各種知識。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分地發揮其才能
管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
美國的《幸福》雜誌每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標主要是那些表明公司經營成果的財務指標。最近十年來，則非常重視企業活力中的“軟”指標，包括:領導班子的素質，產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，並且人刁’資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側面説明了激勵在企業管理中的重要性。
4、創造良好的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良勝的競爭環境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。在這裏，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。 2 迅達集團員工激勵管理工作現狀分析
