任正非提倡走出去無論是技術或者業務出身，在國內市場的優秀銷售表現的，會被派往海外。即便是博士畢業的徐直軍、公司的元老人物胡厚昆，都不在例外。
華為獨聯體區總裁李傑，在1998年金融危機後進入俄羅斯，一年毫無進展。據說任正非對李傑表態：如果俄羅斯市場復甦後華為還拿不到單子，你就跳-樓吧！華為所有海外地區的經理都是頂著這樣的壓力在海外打市場
拓展海外業務而一度風頭很勁的徐直軍已經在2001年調回國內，主抓3G，海外業務由胡厚昆接管。但由於思科訴華為一案，熟悉海外的徐直軍不得不一直往返於國內外，直到訴訟案以和解結束。
2017年3月，在深圳企業“走出去”戰略經驗交流會上，釋出海外銷售目標的是華為技術有限公司副總裁胡厚昆。
高管們接連走出去，面對不熟悉的海外市場，在壓力下成長。
華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系。優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷優化。通過持續 “淘金”，華為構建出一支超越國內競爭對手的團隊。
對人力資本的重視
20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人。僅公司培訓中心的硬體投資就近10億元，國際排名前十位的人力資源管理諮詢公司，華為五年內就先後請了三家。
人們通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。即使在當年盈利狀況不佳，華為也堅守原則。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。
大危機之下，那些仍把領導力培養與發展當作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領導力培養的真正英雄。
輪值
公司在2011年實行了一套輪值CEO制度，由三位高管郭-平、胡厚昆和徐直軍輪流擔任首席執行長一職，每六個月輪換一次。
輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的.好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草檔案，大大地鍛鍊了他們。
每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。
作為輪值CEO，他們不再是隻關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……
重點培養
自2011年實行輪值CEO制度以來，任正非花了大量的時間來教導、培養這三位輪值CEO。
一些觀察人士認為，輪值CEO制度是縮小候選人範圍，最後從中選定任正非接-班人的一種方法。但據華為稱，這一制度並非是為了從中篩選出一位接-班人。此番做法同時也是對於關於接-班人流言的回擊。
華為如何培養員工領導力 [篇2]
第一階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3—7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4．hr主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5．直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6．對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；
7．讓老同事（工作1年以上）儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標以免造成壓力。
第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8—30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
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