CEO說“我們要制定戰略規劃”的次數遠遠超過“我們要制定戰略”，因為多數企業把戰略作為寫作計劃文件的練習——一大張和資源分配相關聯的行動時間表罷了，然而那些該被稱為“戰略”的東西——執行與落地，經常被忽略。戰略的執行比戰略本身更重要，當然，戰略的執行離不開規劃、方案、投資和預算，但有了規劃的企業不一定真正有戰略。
在中國，“戰略”是動詞，一方面是戰略需要隨市場的變化而變化，而中國的市場本身就處於千機萬變中。另一方面，企業本身也是隨需而變，而這個“需”更多並非隨市場而需，而是企業決策者的“需”。因此，朝令夕改、有戰略卻無法落地等情況也就不足為奇。
的確，中國企業在過去確實經歷了相當長一段爆發式增長時期，企業也積蓄了一定的能量。事實表明，在接下來的發展過程中，企業必須重新思考戰略、變革、管理、人力資源這一類務虛的、不可能產生現金流的管理哲學。
但這並非易事，在企業裡，大到推動一項戰略、企業文化的變革，小到一個團隊的搭建、重組，但凡在涉及到觸動個人利益的行為發生，就會阻力重重。這一次我們採訪了幾家盡人皆知的、在戰略變革方面獲得成功的公司，來看看他們是如何迎接變化的。
當下的市場環境和競爭對手，令企業確實意識到實施一項重大戰略舉措的必要性。企業界也從來不乏“戰略變革先鋒”，這樣的故事也沒什麼新花樣，每天都在各地上演。看看那些高調的CEO們，他們講起戰略、方向、趨勢這些巨集大理論頭頭是道——無非是面對一些實際的挑戰之後或一個新的機會時，組織試圖利用曾經奏效的流程來推動某種重大轉型。再簡單一些的，CEO開幾個會、打幾個電話或找幾位高管“碰一碰”，戰略就產生了。然後，運營中心、人力資源中心、市場公關部在接下來的幾周甚至幾個月裡都忙個底兒朝天。再然後，束之高閣。再再然後，泥牛入海……
很少有公司真正反思他們的戰略。
但現如今這個瞬息萬變的世界，如果不隔那麼幾年就重新思考一下自己企業的方向，不去適應日新月異的大環境，不在公司運營上做出重大變革的話，這種公司早晚會將自己置於危險境地。矛盾的是，任何一個高管都深有體會，在競爭日趨激烈的市場上，既要業務穩定發展，又要完成當年業績目標，這些已經夠他們去應付了。“戰略?等我完成績效指標再說吧!”
唯一不變的是變化
“今天的世界是一個變化的世界，三十年以前我們誰都沒想到今天會這樣，誰都沒想到中國會成為製造業大國，誰都沒想到電腦會深入人心，在很多人還沒搞清楚什麼是PC網際網路的時候，移動互聯來了;還沒搞清楚移動互聯的時候，大資料時代又來了……”馬當雲在淘寶十週年慶典上的一番講話，道出了商業的真諦。
變化無處不在。聰明的公司無一不在擔心因為變化過快，自己可能被邊緣化。於是，他們絞盡腦汁想戰略，以應對不斷變化的外部市場環境。然而，又有多少公司成功做出了應對?任何一家順利度過創業期的公司都崇尚效率極簡、迅速作出反應，而非戰略靈活性——善於利用機會、能迅速果斷地避開險境。
值得一提的案例是，那些成功的企業總能不斷適應變化。北京奧運之後，阿迪達斯大中華區的業績開始進入“落寞期”，此間不但全球性競爭對手將其拋在身後，就連李寧、安踏這樣的本土品牌也有超越的趨勢。尤其是2009年，在匯率不變的情況下，與2008年同期相比下降16%.2010年，阿迪達斯大中華區重申了“希望成為中國領先的體育用品公司”的使命宣言，並出臺“通向2015之路”的戰略。運動用品是一個瞬息萬變的行業，阿迪達斯的“通向2015之路”戰略內涵要求公司必須針對變化中的市場環境快速作出反應，才能更好的滿足消費者的喜好，提供更加優質的服務。“我們不是為了變革而做變革，因為如果這樣做註定會失敗的。這是非常關鍵的。”
讓戰略落地的'幾點關鍵因素
今天，獨樹一幟的戰略已經變得不那麼重要了，取而代之的是公司的執行力。如何能持續不斷的調整自己，以適應現時不斷變化的世界?答案是更加迅速的執行。但合益集團的資料並不樂觀，根據他們的調研結果來看，真正實現戰略落地的企業不足10%，剩下的90%多，要麼戰略難產，要麼夭折。那麼，哪些關鍵因素是確保戰略得到執行的關鍵呢?
CEO坐陣。戰略從出臺到實施，整個過程都離不開CEO的參與，戰略落地過程應該是由上至下的。在這一過程中，需要CEO與人力資源部頻繁的溝通，想要將戰略分解為公司的制度，HR必須先吃透戰略思想，然後才能去分解，再設計相應的制度。
建立緊迫感。通常在企業做出變化時，有80%的企業最終是失敗的，為什麼呢?很重要的一點原因是在一開始的時候，很多企業都有種緊迫感。但是隨著企業變得越來越好的時候，這種緊迫感就消失了，當緊迫感消失的時候，企業變革的勇氣也就停止了。因此，聰明的公司會在其企業文化裡特別強調一種緊迫感，但緊迫感並不是因為他們遇到了困難，而是因為希望接受更大的挑戰和獲取更大的機會，這是變革的一個重要出發點。
最終總結起來，如何讓公司的企業文化配合公司更好地發展，就是要擅於激發公司能夠去接受變革，並時刻保持緊迫感。想到公司接下來要朝哪裡走?更高的目標是什麼?並怎樣順應目標，這樣才能真的通過企業文化的改變讓公司順利地發展。
中高管是戰略落地的關鍵。以文思海輝為例，原海輝團隊有一個“經理訓練營”專案，在HRD金鶴的帶領下做了三年。今年訓練營剛做了一輪，卻已是興師動眾。今年他們做了一個特殊的專案——500多位中層經理人員分為11個班，邀請公司所有後臺的運營經理去給所有業務部門經理授課，授課內容便是講公司有什麼樣的考核方案、什麼樣的激勵機制。半年過後，文思海輝的500多位中層經理加上100位高管，都已經通過各自不同的方式對新公司戰略有了充分的瞭解，整合階段基本告一段落。
HR的戰略地位沒有想象的那麼重要。當企業發展到一定階段，順利渡過初創期，進入平穩發展階段時，HR才可能顯現出他們存在的重要性。這時，企業需要爭奪人才，需要關注如何留住人才，需要發展、培訓員工新技能……這些重要的活動確實是能夠保證戰略落地的關鍵因素，但HR絕不是戰略實施的主體，他們僅僅是戰略推動者。
學會駕馭不確定性。許多公司在制定戰略時，總是傾向於對“官方預測的未來”深信不疑，而這通常只是基於管理層堅定的假設，並預設過去是預測未來的可靠指標。“這往往會導致企業拒絕接受這樣的現實：它們無法認識到競爭格局或市場環境正在發生著巨大變化。事實上，公司需要從多個情境的視角預測‘其它可能的未來’，評估不同舉措潛在的有利影響和風險因素，進而衡量自身的戰略選擇。”摩立特集團高階合夥人、大中華區總裁譚瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商業評論》的一篇專欄文章中談到。
為實現可持續增長，企業需要建立起超越傳統風險管理的組織能力。它們需要將關注的重點從希望控制風險，轉變為管理和應對不確定性。培養這種對變化的有效反應能力，應當從董事會開始。
“從我們的經驗來看，許多戰略失誤是過於被動的董事會未能積極監控風險所造成的——董事會循規蹈矩，但卻沒能對公司承擔的風險提出實質批評。”針對此，譚瑞(Thierry Delmarcelle)給出的建議是：建立一個董事會層級的關於情景規劃和未來可能的對話機制，有助於讓董事會更關注管理關鍵風險和不確定性。
