從企業生命週期來說，當企業進入青年期後，首要任務便是完善業務運作和內部管理機制。設計並實施完善的專案管理體系，實現專案運作的高效和運作風險的有效控制，成為這個階段施工企業管理提升的重中之重。運用專案管理的知識和經驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，並實現內部資源的有效協調，保證專案高效、規範地運作。不妨看看高效的專案管理體系是如何煉成的。
一、專案管理含義及其作用
1． 專案管理體系含義
專案管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長城等偉大建築的成功建設，都得助於當時對工程專案進行嚴密而科學的管理。現代專案管理的概念起源於美國，在PERT技術和CPM方法上，整合了後來發展起來的WBS工作分解技術、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術和EV掙值分析技術，形成了一門關於專案資金、時間、人力等資源控制的管理科學。著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃等都是採用專案管理的理論和方法而取得成功的經典案例。
按照PMBOK2000的定義，專案管理是將各種知識、技能、工具和技術應用於專案之中，以達到專案。從這個角度出發，專案管理體系可以理解為：用來幫助企業順利完成專案的一套科學、系統的方法和策略，始於客戶需求分析，終於專案測試交付，包括專案進度和節點管理，公司技術資源的分配和優化，不斷的溝通和協調以推進專案。
2. 專案管理體系的作用
專案管理可以幫助施工企業把施工專案的日常工作標準化，減少可能被遺忘或被忽略的任務，來達到客戶的期望值，不斷改進資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。專案管理體系在施工企業的應用能幫助施工企業高階管理層做到：
1) 建立專案成功的衡量指標；
2) 以客戶為中心並與客戶保持一致；
3) 量化體現價值的成本；
4) 優化組織資源的使用；
5) 貫徹質量、安全、文明施工的原則與標準；
6) 實施戰略計劃；
7) 縮短新產品、新技術、新裝置、新工藝的研製週期並迅速進入市場。
本文所探討的施工企業向專案管理要效益，也正是基於這樣的背景之下 ，對於這塊管理功能的追求。
二、A公司在專案管理上的問題
1. 客戶的背景情況
A公司是吉林省一家民營建築施工企業，成立不到五年就成長為註冊資金達5000萬，年施工能力達5億元以上，在當地具有一定知名度的企業。該公司經營範圍涉及市政公用、橋樑、水利水電、給排水綜合管網、園林綠化等專案的施工總承包和專業承包。
公司一直秉承“以人為本、強企富工”的經營理念，通過極富競爭力的利益分享機制激勵員工的工作積極性，通過有效的.工程實現、業主滿意度，帶動公司經營規模的發展壯大。
2. 客戶面臨的問題
伴著A公司的快速成長，其欠合理的組織結構設定、未能落到實處的績效考核、不健全的激勵機制和專案管理水平不高等問題凸顯，成為企業長期穩健發展的隱患。本文重點闡述該公司在專案管理方面的問題。
經過深入的內外部調研，攀成德公司諮詢小組發現該公司在專案管理方面主要存在以下問題：
（1）專案完成質量依賴於專案經理的能力水平。客戶公司對專案的運作機制未作統一規定，專案經理需要依靠自己的知識、經驗與技能來負責專案全域性管理，以及大量的協調工作。專案經理能力強，專案各個方面就能得到有效的管理，專案整體質量就高；專案經理能力弱，則直接會在專案完成效果上得以反應。同時，專案部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了專案部能力的差距。將公司能力建立在專案部甚至是專案經理的組合上，會使公司承擔較大的經營風險，且不利於其能力複製與提升。
（2）專案管理存在偏頗。客戶公司對於專案經理的考核基於完成工程量的多少，造成專案經理將更多的注意力放在承擔多數量、高合同金額的工程專案上，而在施工中對專案質量、安全、文明施工等維度的關注不夠，而進度與質量、成本等又是密切相關的。對於工程進度的高度關注保證了客戶公司在過去專案運作上的成功和較高的業主滿意度，而承接專案的數量增多、業主要求的提高、公司受關注程度的加大，都對專案管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶公司高層無法僅通過向專案經理傳遞主觀願望來保證專案運作過程中進度、質量、安全、成本等多維度得到有效管理。
（3）公司資源未能得到有效利用。由於專案運作管理更多依賴於專案經理個人，對專案整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。公司在裝置上投入不多，儘管採用市場租賃的方式，實現了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統性；專案部採用相對固定的組織模式，保證了專案團隊運作的協調性，但也造成了專案管理類、工程技術類等核心人力資源利用率不高，出現階段性的閒置。
（4）專案管理經驗不能在公司層面上實現沉澱。公司層面沒有建立起各專案部管理經驗的總結與分享機制，加上專案部採用固定組織模式，使得專案管理經驗不能在公司層面實現沉澱。經歷幾年的專案運作，專案經理之間、專案部之間出現了較大的能力差異，呈現階梯式結構，而非正態分佈。各專案部根據能力差異承接不同內容的專案，而專案內容的差異又將加大各專案部之間的差距，如此迴圈下去，強者恆強，弱者恆弱，不利於公司整體專案運作水平的提高，各專案部管理特長也不能實現有效共享，也不利於公司後備專案管理人員的培養。
