古話說得好“讀書破萬卷，下筆如有神”，只有積累了一定的經驗,纔可能提煉出思維的規律，下面是本站小編爲大家整理的2017高級會計師考試案例分析試題及答案，希望對你有所幫助!
案例分析題一
菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑藉擁有的核心基因技術和強大的研發能力獲得了多方的投資。但是由於公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，既不懂管理也沒有相關管理經驗，因此在公司的發展問題上，以總經理爲首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規章制度落到實處，而且公司本身股東關係複雜，需要加快公司發展速度以平衡各方的利益，但是由於基因技術商品化的轉化時間很長，在基因技術臨牀試驗成功之前需要尋找合適的投資經營機會，在爲技術研發提供現金流支持的同時又不能干擾主業的發展。另外，公司必須考慮在加入WTO後，國外同類藥物快速進入中國市場帶來的競爭壓力，並採取相應的對策。以上種種問題使公司着手聘請諮詢顧問幫助公司進行戰略的分析與制定，使公司儘快走上正軌。
在諮詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在於：其基因技術和研發能力，因此公司參與的業務都必須緊緊圍繞着基因技術進行;(2)公司的主營產品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規模並不是很大，但發展前景看好，市場上與之競爭的企業較少，但是技術爭奪激烈，而且由於總體生產規模不大，產品的價格偏高，主要的`消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由於藥品的特殊性質，醫院和醫生對產品市場的影響較大，市場相對較爲集中，而且由於基因技術本身就有較高的行業進入門檻及國家政策等原因，基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內儘管已經有不少企業進入基因藥品市場，但真正具有技術實力的公司並不多，競爭並不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業的其他生產資料的供應商都較爲分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務並不多。另外，在替代品問題上，由於專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處於被動地位，而且消費羣很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，諮詢顧問同時指出，儘管公司的管理層缺乏管理經驗，但公司的人員整體素質較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業的市場競爭狀況進行分析;
(3)簡單闡述一下什麼是核心競爭力，並列出核心競爭力的三個要素。
【正確答案】
(1)“五力”分別是指：①行業新進入者的威脅;②供應商的議價能力;③購買商的議價能力;④替代產品的威脅;⑤同業競爭者的競爭強度。
(2)①行業新進入者的威脅：基因技術和需要大量的研發投資是進入本行業的主要門檻，另外，國家政策對基因藥物進口的限制相對也較多，行業新進入者的威脅小。
②供應商的議價能力：本行業的供應商較爲分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務不多，供應商的議價能力高。
③購買商的議價能力：患者對藥物的選擇基本處於被動地位，而且消費羣很零散，購買者的議價能力低。
④替代產品的威脅：由於專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大，但是可能的替代品在價格上更有優勢。
⑤同業競爭者的競爭強度：目前基因藥物市場的規模並不是很大，並且該行業專業技術性強、國家政策加以限制，行業的競爭對手有限，集中度高，競爭並不太激烈。
(3)核心競爭力是指能爲企業帶來競爭優勢的資源和能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力的三個要素是：對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢、它很難被模仿或複製。
案例分析題二
1984年到1991年是海爾實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超羣的國產品牌形象。海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義爲核心的企業文化。在此基礎上，海爾在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則爲“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理和OEC工作法、以星級服務爲特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。
20世紀90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業，1991年海爾兼併青島空調器廠和電冷櫃總廠，標誌着大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平臺並善於將其植入被兼併的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在20世紀90年代將自己擴展爲一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾爲適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
要求：
(1)根據該資料，分析海爾集團都採取了哪些戰略;
(2)分別說明上述戰略是屬於公司戰略、經營戰略還是職能戰略?
(3)分別闡述一下上述戰略，並說明上述戰略包括哪幾類。
【正確答案】
(1)根據該資料，海爾集團在發展過程中，主要採取了以下幾種戰略。
①差異化戰略。海爾在實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，最終在消費者心目中樹立起質量超羣的國產品牌形象，並且海爾以星級服務爲特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務方面採取了差異化戰略。
②成本領先戰略。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。由此可以看出，海爾採用了成本領先戰略。
③多元化戰略。海爾在90年代將自己擴展爲一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾爲適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。由此可以看出，海爾採用了多元化戰略。
(2)差異化戰略和成本領先戰略屬於經營戰略，多元化戰略屬於公司戰略。
(3)差異化戰略
差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。這種差異性可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。差異化戰略包括了產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略、形象差異化戰略。
成本領先戰略
成本領先戰略也稱爲低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。通過低成本生產，製造商在價格上可以與行業中的任一製造商競爭，並賺取更高的單位利潤。
根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括爲如下幾種主要類型：
①簡化產品型成本領先戰略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本;
②改進設計型成本領先戰略，即通過改進產品設計降低成本;
③材料節約型成本領先戰略，即通過材料消耗的節約降低成本;
④人工費用降低型成本領先戰略，即通過提高勞動生產率，減少人工費用降低成本;
⑤生產創新及自動化型成本領先戰略，即通過技術創新降低成本。
多元化戰略
多元化戰是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分爲相關多元化和不相關多元化兩類。
