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案例分析題
A國有大型企業集團公司（以下簡稱A公司）爲加強內部控制制度建設，聘請某會計師事務所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4個全資子公司內部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發現以下問題：
（1）B公司對外投資決策失控。經查，該項投資發生於2004年6月，當時8公司董事長譚某經朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總經理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入l000萬元用於投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項投資能給本公司帶來鉅額回報，爲避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之後再向董事會補辦報批手續、補籤投資協議。財會部匯出資金後向對方覈實是否收到匯款時卻始終找不到廖某。後經查實，甲公司純系子虛烏有。
（2）C公司對外擔保管理鬆弛。2004年3月，c公司爲乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據總經理指示辦理此事。由於李某對擔保業務不熟悉，c公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認爲乙公司董事長是本公司總經理的親屬，不會出問題，於是辦理了擔保手續。此後，乙公司破產，C公司承擔連帶責任。
（3）D公司工程項目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額爲3950萬元。據查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關人員進行可行性研究，經D公司董事會審批同意並授權由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨後，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認爲這一建議可取，指示工會有關人員提出工程項目變更申請，經其簽字批准後實施。在工程完工後，由工會有關人員辦理了竣工驗收手續，由財務部門將交付使用資產登記入賬。職工活動中心交付使用後，發現包括保齡球道在內的多項工程設施存在嚴重質量問題。
（4）E公司重大設備採購控制不嚴。2004年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領先水平的生產設備。經某客戶推薦和聯繫，E公司指派一副總經理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團僅觀看了所要採購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術測試。雙方代表經過談判，並經各自公司授權批准，簽訂了採購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵E公司，並在啓封、安裝後立即投入生產。但在生產過程中。這兩臺設備多次出現故障。後經專家鑑定，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴塗了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務所在工作結束後，向A公司管理層通報了內部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人蔘加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發言要點如下：
A公司董事長王某：這幾個公司內部控制薄弱給企業和國家財產造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內部控制制度，不要怕程序複雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。
A公司總會計師趙某：第一，要強化內部審計，在集團公司財會部增設審計處，專門負責對會計和內部控制制度執行情況的監督。審計處接受財會部領導，但重大問題可以直接向我彙報。第二，嚴格審批權限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。
A公司財會部經理孫某：第一，建議加強對工程項目的預算管理，實行剛性預算，超預算的工程支出一律不予批准；第二，落實固定資產採購責任制，建議由各子公司技術部全權負責辦理採購事宜，並建立嚴格的責任追究機制。
要求：
1.從內部控制角度，分析、判斷並指出B公司、C公司、D公司、E公司內部控制中存在哪些薄弱環節？
2.從內部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經理孫某在會議發言中的觀點有哪些不當之處？簡要說明理由。
[分析提示]
1.（1）B公司內部控制中存在下列薄弱環節：
①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯籤等決策審批程序。
②未對投資項目進行分析論證。
③資產投出環節的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關不嚴。
（2）C公司內部控制中存在下列薄弱環節：
①控制環境存在薄弱環節，由不熟悉擔保業務的李某負責辦理擔保業務，不符合控制環境中有關員工勝任能力的要求。
②崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業務的.全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的求。
③擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權批准制度。
④未對乙公司的資產質量、財務狀況、經營情況等進行必要的評估。
（3）D公司內部控制中存在下列薄弱環節：
①工程項目的可行性研究存在缺陷，不應僅由工會有關人員進行可行性研究。
②公司董事會授權工會主席張某全權負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬於授權批准不當。
③工會主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權批准程序存在缺陷。
④工程變更追加預算應經過董事會等決策機構的批准，不能僅由工會主席張某一人簽字批准。
⑤竣工驗收控制不嚴，不應僅由工會人員進行竣工驗收。
（4）E公司內部控制中存在下列薄弱環節：
①採購環節的控制存在缺陷，未對採購設備進行實地考察和技術測試。
②固定資產驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設備進行驗收。
2.（1）A公司董事長王某認爲只要能搞好內部控制，花多大代價都值得的觀點不當。
理由：建立、實施內部控制制度應考慮成本效益原則。
（2）A公司總會計師趙某提出的在財會部增設審計處，並由財會部具體領導的建議不當。
理由：內部審計應具有相對獨立性。
（3）A公司總會計師趙某提出上收審批權限、由各子公司董事長一人審批所有財務開支的建議不當。
理由：不符合授權批准控制的要求。
（4）A公司財會部經理孫某提出的對超預算的支出一律不予批准的意見不當。
理由：特殊情況下，根據業務工作需要，經履行審批手續後，可以調整工程項目預算。
（5）A公司財會部經理孫某提出由各子公司技術部全權辦理固定資產採購業務的意見不當。
理由：違背了不相容職務相互分離的要求。
