企業信息化項目建設進程可分爲前期工作、基礎數據準備、系統模擬、二次開發、系統切換等階段。企業信息化風險是指在項目建設進程中潛在的、可能發生的對項目實施構成嚴重威脅的各種不利因素，一般分爲內部風險和外部風險。那麼如何企業信息化風險呢？
一、立項與軟件選擇風險
(一)項目立項
立項風險主要表現爲信息系統建設目標、約束、總體結構不清，信息戰略錯誤，企業弄不清要建設一個什麼樣的信息系統;立項時切入點不準確，定位不正確，信息化建設策略不對，追求功能完整、一步到位並在其他企業已經應用成功的建設方案，以致企業管理水平與技術水平無法支持項目實施，造成項目夭折或建成後無法成功運行。避免立項風險的措施是：從企業戰略目標出發，通過調查，對企業管理業務中內容分散、含糊不清的問題進行識別，在系統要實現的目標及管理、技術和經濟上進行可行性論證，找出實施信息化的不利因素，研究改進方案，明確項目開發的必要性和可行性，根據可行性分析進行決策。在進行可行性論證時，要防止“一切外包”的現象，把論證工作全部交給供應商或開發商去完成，千萬不要做“聘請狐狸給雞棚看門”的傻事，企業必須自行組織技術、管理人員，通過培訓後，在諮詢人員的指導下進行可行性論證工作。
(二)企業診斷
企業診斷是根據企業業務流程，運用現代管理技術與方法，找出影響企業競爭優勢和制約企業盈利的環節，提出優化解決方案。企業診斷工作難度大、涉及面廣、耗時長，是信息化建設非常重要、必不可少的環節，在企業診斷階段容易出現的問題是蜻蜓點水似的調研，僅從技術角度考慮問題，既沒有對企業現有業務處理流程和數據處理流程進行描述，也沒有聯繫企業經常發生的各種矛盾，運用價值鏈思想對業務流程進行優化，確定企業的管理需求。其結果是系統實施一段時間後，發現企業具體業務流程及管理需求無法得到滿足，此時已耗費了大量的人力、物力、財力。企業必須重視診斷的開發基礎工作，切記“管理需求永遠是導向”的信條，對自身的行業特徵和獨特的需求與業務處理過程進行深入調查分析，研究企業存在的關鍵管理問題，明確系統要做什麼、具有什麼功能、要解決什麼問題，並形成系統分析報告。系統分析報告是項目實施各階段的技術支持資料，最後，應組織有關專家對它進行評審。
(三)軟件選擇
企業在軟件選擇的決策中很容易掉入“說客陷阱”，偏重選擇知名度高、技術先進的管理軟件，不能把企業自身的實際需求和業務處理過程與管理軟件進行匹配，導致選擇的軟件不能適應企業的需求，難以實施成功。即使實施成功，但運行成本高，更新換代困難，企業管理模式的調整受到限制。事實上，當前商品化管理軟件名目紛繁，各種軟件可能存在功能不足或潛在的缺陷，企業必須根據診斷分析，有針對性地選擇幾家在本行業有成功案例與經驗的管理軟件，由項目實施小組對各種管理軟件的功能及其組合的靈活性、二次開發的能力、軟件商的技術支持能力、售後服務等方面進行綜合評價和比較，以滿足企業實際需求和未來發展需要爲第一要務。
二、實施風險
(一)人員組織
企業信息化建設涉及到軟件工程、信息技術、管理技術，企業必須整合內外部人力資源，成立項目建設隊伍，完成從項目立項到系統上線的各個環節的工作。在組織隊伍時，企業易犯的兩種錯誤：其一，以企業缺乏IT技術人員爲由，將項目外包給軟件供應商或代理商，企業只是組織力量進行驗收評估。殊不知一方面，有些代理商技術力量單簿，甚至對軟件功能根本不熟悉。筆者前幾年曾遇到這樣一樁怪事：某國內知名度非常高的ERP軟件代理商，售給一家國有企業部分軟件模塊，軟件安裝與初始化後，系統居然無法集成運行，原因是購買軟件時少買了一個前序模塊。另一方面，即使代理商有較強的技術力量，但對企業的業務處理流程缺乏深入瞭解，難以按照企業需求進行系統配置與二次開發。其二，完全由企業內部的IT技術人員單獨進行系統實施，沒有看到內部技術人員缺乏對軟件的瞭解及項目實施經驗，很難從整體上把握好項目的實施。爲規避這種風險，項目隊伍組織應該考慮到管理、技術、財務等方面的人才，通常最佳組合是：由具有豐富的信息化建設經驗的外部顧問和企業內部的管理人員、業務人員、技術人員、財務人員共同組成，由企業信息主管(CIO)直接領導，形成三層項目組織結構(見圖-1)。通過項目實施經歷，企業內部人員從“瞭解――熟悉――精通”而成爲企業信息化管理專門人才，使得諮詢顧問的經驗與知識沉澱在企業，系統上線後不再依賴於顧問。
(二)進度控制
實踐表明：許多企業信息化建設項目由於各種原因使得工期一拖再拖，無法按照預定工作計劃的期限完工，導致項目半途而廢或系統上線嚴重延遲，造成企業各層領導及職員對信息化喪失信心，項目成本失控。這種風險的`控制關鍵在於項目開始時必須制定明確的、切實可行的階段實施計劃，對建設過程中的每一階段的計劃執行進行監督和檢查，對計劃延遲要查找和分析原因，針對不同情況，或調控計劃或採取相應措施進行補救，以實現對項目進度的控制，使整個實施能夠按照預定的時間表進行。
(三)質量控制
系統上線後，企業聘請有關專家對系統進行評估驗收，但這種驗收往往難以控制系統實施質量，因爲，即使發現問題，如果問題出在實施初期的基礎階段，要解決問題，工作量大，可能涉及到整個系統，嚴重的會導致系統大部分重來。造成這種風險的原因是缺乏“過程質量”的控制，因此，在系統實施之前必須定義項目實施各階段目標和期望，並且儘可能量化，吸收有關專家在信息化評價方面的研究成果，在每個階段完成後對實施質量作出評價，不達標必須返工;系統上線了不要急於作出結論，必須通過3個月的實踐運行，使得系統的各種流程和邏輯通道都基本遍歷過，效果良好，達到企業預定目標，纔算合格工程。
(四)成本控制
企業信息化在成本控制方面的風險是：費用預算不準確，項目實施中途或結束時大大超過預算，使得企業出現資金困難，陷入進退兩難的境地，影響正常運營，迫使項目中斷。成本預算中常見的誤區是：只看到軟件和硬件費用，忽視了培訓費用、實施諮詢費用、維護費用。事實上，實踐經驗告訴我們：後三項費用合計往往超過前二項費用之和。因此，成本預算時必須考慮全面，合理概算各項費用，制定詳細的費用開支細目，並在項目進程中將成本控制在計劃之內，避免發生“金融危機”。
三、管理對接風險
(一)管理理念導入
衆所周知，企業信息化系統不僅是一個技術系統，而且還是一個管理系統，在軟件中融入了先進管理思想和理念。企業應用系統最容易出現的問題是：系統上線後，日常管理仍保持原系統的慣性，沿用原管理模式，許多管理制度沒有更新。生產經營信息不及時輸入系統，仍採用手工的批處理方式，各種定額不準確，不能充分利用系統提供的信息輔助管理，提高管理效率，“穿新鞋，走老路”的現象嚴重。其結果是軟件中先進管理思想無法得到體現，系統功能不能發揮作用，投資效益難以實現，久而久之，有關人員感到新系統反而增加了信息錄入、日常操作的工作負擔，出現消極怠慢和牴觸情緒。其根源在於全體員工缺乏對系統內涵的理解，沒有用現代管理思想與管理理念武裝頭腦，觀念沒有更新。因此，企業必須樹立爲新系統的運行“銷好路、開好渠”的思想，實行“雙工程導入”制度：導入系統，導入管理理念。不但要進行管理軟件的操作培訓，更重要的是針對不同層次人員進行系統原理及現代管理方法、思想、技術的培訓，利用各種載體做好宣傳工作，只有達成共識、轉變思想，纔能有統一的行動。
(二)業務流程重組
信息化的理論與實踐已證明：要使管理系統獲得成功，必須對企業的業務流程進行重組。但是業務流程的重組涉及到組織機構的調整、人員的變動、權力的分配，許多人的權力被計算機流程取而代之，“暗箱”變成“電子顯示屏”，觸動了一些人的“不正當利益”，會產生很大的阻力，使企業難以適應，造成管理上的混亂。因此，企業高層領導必須下大決心，不做“泥水匠”，應把業務流程重組與企業改革和管理創新有機地結合起來，掃除各種阻礙，爲信息化建設開闢道路。
