要改進生產管理是一件不容易的事，但還是存在相關辦法的，應屆畢業生小編和大家分享相關的資料，歡迎大家閱讀學習哦。
一、不確定性帶來的問題
MRPⅡ給生產管理帶來了革命性的變化。但是，從MRP誕生起，能力與負荷之間不平衡的陰雲，始終揮之不去。像一架飛機要在凹凸不平的跑道上着陸，就是落不下來。
這種不平衡，本質上是因爲數量和時間因素造成的，關鍵是時間不確定性。原因在於任務的實際用時事先無法準確預料。當現場出現多任務交錯、重疊和並行的情況，由於實際用時波動，這樣計劃的時間進程是難以落實。嚴重的是，由於生產的前後接續關係(特別是離散生產)，隨着預定的時點不斷落空，計劃將像多米諾骨牌轟然倒塌。轉而依靠人工調度，又不可能周到迅速地考慮全局，如成本、質量、交貨時間、庫存等，看得見的結果就是在製品多，交期延誤等。
儘管BOM完善了MRP中數量邏輯，但是數量只有在合理時間內纔有實際意義，在計劃中就表現爲"有限能力與負荷"的平衡問題。對此，MRPⅡ的處理邏輯是將加工任務與執行設備在時間座標中一一對應，既"在規定的時間內完成確定的任務量"，加工時間由工時定額來定。另外，在各個計劃時段之間沒有間隙，對意外事件沒有留出迴旋餘地。顯然，這樣的平衡策略，在理論上並沒有解決不確定性造成的衝擊。不確定性影響來自企業內部、外部，是必然現象。
面對不確定性的影響，不斷出現各種方法來彌補、完善MRPⅡ。更有意義的是，能力與負荷不平衡的現象，促使我們思考調試這種衝突的策略---"以確定性管理模式來實現準確目標(不管是最優還是次優)"同"不確定性"間衝突。
二、三種解決對策
1、APS
對策：引入更多的約束條件，使做計劃的方法更準確。當計劃與實際的偏差大到一定限度後，針對瓶頸資源重新計算排計劃。
作爲面向生產的計劃控制系統，APS在安排任務時，關注焦點放在瓶頸資源上。任務在非瓶頸資源上佔用時間採用固定的提前期，認爲它不會有等待時間。而(潛在)瓶頸資源處的則由APS給出變動的提前期。爲此，APS先行整理出備查的所有規則及需求約束，在已經建起的模型上，進行運算與邏輯判斷，按時段檢查資源的能力，看其能否在規定的時間段內完成一組訂單任務。這裏繼續沿用任務與設施一對一的思路，實現所有任務用時最短和設備閒置時間最短。
由於假定計劃所用數據是已知的，也即決策狀況是確定性的。但實際偏差出現是不可避免的，爲了處理不確定性，APS根據偏差是否足夠大，決定何時重排計劃。因此，APS需要讀取實際生產回報數據，以方便計劃重排。
它沒有迴避這樣的思想：期望計劃適度穩定，既資源和任務不要受到不期望事件的影響(如定單數量改變或中斷);如果有變化，希望在問題發生之前預先擬妥對策。
2、MES
對策：採集實時數據，使計劃的依據更準確。
作爲面向生產運作的系統，首先，MES可以看作是整個生產管理系統中的一個通訊工具。它在計劃層(ERP/MRPⅡ)和工作中心層(DCS、PLC、NC/CNC)之間傳遞數據，收集整理的數據不僅包括了每臺設備、每個工序和每個操作人員，還包括過程狀態，反映現場變化情況。當生產過程中發生意外和偏離時，可以及時反應、報告，並根據現狀給出提示和處理。
其次，它承擔了短期的細緻計劃、調度功能。MES根據上層計劃和實時數據，隨時處理不確定性情況。計劃和調整能從車間層到工作中心層，分級制定作業計劃，直至爲每臺設備或操作人員按天(班)分派任務。在編制作業計劃時，按照相關的優先級、屬性、特徵以及配方等(根據事先規定的規則、模型)，確定優化的作業順序，使效率和效益最好。此處也是沿用了任務與設施一對一的思路。
再次，利用數據收集整理強的特點，MES還可以在企業內部和整個產品供應鏈中提供有關產品行爲的相關信息，如任務跟蹤、追溯等。這些對生產控制十分有用。
它的思路體現了：MES作用是基於實時數據而不是狀態確定性;優化是面對製造過程中所有的工作中心(組)，並不侷限於瓶頸資源;明顯依賴設施自動化軟硬件系統，而這種系統往往是昂貴的。一般在化工生產中物料是通過管道傳送，使用了DCS可以提供計算機可以直接用實時數據。而在離散生產中，僅靠CNC是不夠的，一般它沒有覆蓋物料傳送。在電子組裝生產中，有CIM系統，如ABH加傳送裝置，這套東西價格與全套貼片機、插件機相等或略低;可在數控機牀加普通機牀系統(國內這種情況常見)中就要貴得多的多。
3、時間分析，逐步改進
對策：引入緩衝機制，承認不確定性。利用偏差，消滅偏差，逐步改進。
作爲面向生產運作和逐步改進的系統，一方面運用緩衝機制，確保生產正常運行;一方面利用過程結果，通過診斷控制方法分析暴露出的缺陷，逐步縮小內在不確定性對運作環境的影響。
緩衝機制是由輸入輸出平衡的計劃方法和負荷帳戶等組成。在負荷帳戶中，通過檢查負荷帳戶的是否從負荷限溢出，來確定輸入輸出量是否達到了計劃平衡。執行結果的偏差(沒完成的任務)，繼續留在負荷帳戶中，並保留順序序列。這樣沒完成的任務就不用重新排序，計劃時點落空的影響大爲降低。這使得爲處理不確定性，留下足夠的迴旋餘地，也避免了一一對應的模式。
診斷控制起到兩個作用。一是利用結果所分析出的統計規律，修正"負荷限"等計劃參數(注意：等待時間往往佔總生產時間的八成)。二是將結果分類，查找引起偏差的原因並設法解決。此處，生產-供應鏈及其過程結果將提供有關該生產系統的知識。而且測量過程結果，可以大大避免不確定性測量的困難。
這樣的對策體現了：首先承認不確定性造成的不良後果，利用偏差，消滅偏差;通過計劃壓縮生產週期，暴露問題，再進行新一輪改進。而不是直接瞄準最優、次優目標。但"查找引起偏差的原因"需要相當的功力。
三、幾點思考
結構化特點強與不確定性：
生產管理活動中的不確定性，源於需要的信息和能掌握的信息不對等。比如在計劃和執行中，任務完成時間最多隻能知道一個範圍，但每個值出現的概率事先難以知道。於是任務的不確定性經過交錯、重疊和並行進行的生產過程，最終被波動進一步被放大。另外，訂單變化也會打亂正常的生產秩序。
但生產又有其特殊之處，它是由產品、設施、工藝、和組織、質量、成本、訂單等因素確定，在嚴謹的邏輯限制下運行，雖有各種干擾、人出的差錯，可生產過程卻不能隨意。或者說，不能試錯，生產中採取的各種決策其後果，理論上是明確可知的。實際中由於對規律認識不清和條件限制，纔會付出多餘的代價。
此處把關注焦點放在內部控制上，面對"不確定性"和"不能隨意"的矛盾，有兩種思路：
1、如果將不確定性看作是內部控制的缺失，希望通過更爲精細精確的結構化技術來彌補缺失，在認識上就值得商榷。APS如果僅僅依靠模型、算法來完善計劃控制管理，就像設計者用預設來適應形形色色的情況。在信息化背景下，時間對生產影響(特別是離散型)還有許多未知數，循確定性思維做的決策必然帶來執行中的偏差。實時數據作爲模型的輸入，如果MES模型本身有侷限或者沒有反饋環節(流程型生產過程中可以做數據誤差校正，但在離散型生產過程中難以做到)，則模型給出的指示本身就有偏差。不確定性的測度並沒有可靠方法，這也給模型、算法的應用帶來了限制。
2，設計一種環境來消解不確定性的影響。從概念上說，不確定性等因素在過程中造成的浪費有無限潛力可挖，需要從多方面進行改進。在實踐上，建立一種制度：根據以前的`知識，推敲下一階段的計劃，並解決能解決的問題(計劃目標的合理優化);而暫時解決不了的問題及其後果，必須承認其存在，妥善安排其歸宿(問題沒有脫離計劃的視野)。這樣，放棄了追求準確性，也迴避了不確定性難以度量的困難，轉而通過不斷克服問題，消解內在的不確定性影響。結構化強的特點，爲克服生產問題提供了得天獨厚的條件，可以從結果中分析原因，把握規律。
一步到位還是逐步改進：
1、試想生產秩序。如果認爲秩序僅僅是"計劃的結果"，似乎是管理活動本來就有計劃、組織、控制的內容。但許多實際問題不是計劃所能預設的，爲了讓生產流轉，會有許多的現場微調，它們有着濃重的"隨機應變"色彩。這樣又明顯表現出"行動的結果"特徵。事實上在生產管理中，這兩種方式是相輔相成相伴。"計劃"彌補了"行動"可能在知識上的"無知"，"行動"彌補了"計劃"可能的"照顧不周"。
生產正常的企業，用管理信息系統之前也有一套完備的運作體系，只是付出的額外代價(效率和效益)多少不等。之後，運作體系變了，並且這種轉變往往要求一步到位或者整體到位。那麼改後真能提高效率和效益嗎?從企業上ERP的情況看，普遍存在計劃跑不好的問題。因而，由於時間控制不好造成的效率和效益的損失並沒有拿到，像原材料、成品庫存的壓縮也沒有到位。細想"零庫存"哲理，只有在"時間和數量"雙因素支持下才有可能實現。
2、從傳統管理向數字化管理轉化，是爲了適應產品生命週期縮短、不確定因素增加、全球化合作製造(敏捷製造)等條件下的競爭，時間控制的方法和效果無疑更加重要。而在MRP、APS、MES中，模型化的計劃控制、一一對應式的能力與負荷的平衡方式，給出的是確定性指示。但指示生成的機理中並沒有融合"隨機應變"色彩濃重的"行動的結果"。另外，採用數字化的系統後，多重兩難選擇問題立刻凸現出來，減少等待和減少機器空閒、保證交期和承諾交期，等等。在時間控制中，這些因素互相牽制。毋庸諱言，與時間控制有關的一些內在的、非線性的關係等並沒有爲人們所掌握。
面對計劃預定的時點落空等具體情況，跳出"給確定性指示"的習慣思維，建立一種柔性化方式。如果用模型化的方式，計劃參數(如提前期)準確設定很難。而用柔性化方式，可以被動適應不確定性，更重要是可以主動製造變化，尋求更好的途徑。方法在"時間分析，逐步改進"中已經有簡單陳述，但這個過程不能一蹴而就，而需逐步完善。
3、在制度變遷中，顯然存在着結構和路徑依賴。結構因素涉及新系統需要的投資。企業在上管理信息系統之前，需要根據自身特點，做總體規劃。比照成功企業的實踐很少有成功的，切忌跟風。
上述三種解決策略中，MES的投資最高。另外，結構因素還涉及生產-供應鏈。生產-供應鏈有生命週期，隨着內外環境的變化，生產-供應鏈也要隨着更新。計劃控制是生產-供應鏈內的功能之一。
總之，生產管理變革中，"慢工出細活"要比"快刀斬亂麻"好。
