導語：物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理對於運營績效的提高都有重要意義，但其中商品配送環節的管理在不同企業之間卻有較大差異。
隨着世界500強之首——沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦於沃爾瑪成功的祕訣。人們通常把快速轉運、VMI(供應商管理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認爲是沃爾瑪的核心競爭力。於是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認爲只要加強商品的配送與分拔管理，就能象沃爾瑪一樣找到了在激烈的商戰中致勝的精髓，但經過一段時間的運營之後，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。之所以沃爾瑪能成功，但國內卻鮮有企業能效仿，主要有以下原因:
● 沃爾瑪運營模式的形成與它獨特的歷史背景有關。1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由於其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少願意爲其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，於是以該配送中心爲核心，在周圍一天車程即500公里左右的範圍內迅速開店。獲得成功後，又迅速複製該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位於美國大城市，有大量的經銷商爲他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視爲自己的核心競爭力。
● 沃爾瑪的商品集中配送模式能夠成功, 主要依賴於其強大的後臺信息支持系統。隨着IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司，其數據處理能力僅次於美國國防部，EDI(電子數據交換系統)及條碼等現代物流技術的使用，更爲全球每個門店的銷售分析、商品的分拔及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。零售企業的數據需求量是非常巨大的，開發工具現早已上升到了數據倉庫的概念，一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。
● 沃爾瑪的配送模式之所以能夠在美國本土獲得成功，與門店數量也有密切的關係。目前美國本土有近4，000家店，配送中心有360多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的鉅額費用。在門店數量不是足夠多時，配送中心的鉅額費用，往往會成爲一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣複製了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前爲止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認爲與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位於小鎮, 採用了類似於"以農村包圍城市"的發展策略, 而在中國開的商店大都位於中心城市, 大量的供應商可以提供專業化服務, 集中配送反而難以體現高效率。
可見，沃爾瑪的商品配送模式絕大部分國內企業都是無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母——家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長爲核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送爲主，這樣做的好處主要有以下幾方面:
● 商品送貨快速、方便。由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，由於商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。爲了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，由於沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。
● 有利於逆向物流, 即商品的退換貨管理。商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯繫與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過環節大爲增加，因此速度也相對變緩。
以上沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由於各有利弊，因此國內較成熟的零售商大都根據自己企業的特徵制定了相應的商品配送方案(如下表):
可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮:
● 位於中心城市的商店，由於同城供應商資源較爲豐富，因此宜選擇供應商直送。我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較爲嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分拔與配送會產生低效率。家樂福目前成爲中國市場發展最快, 效益最好的零售商, 核心競爭力就是以店長經營績效爲中心的管理體制, 由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式, 爲外資品牌在中國的發展樹立了良好的榜樣。
但採用供應商直送的.商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地採購，差品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地採購爲主的同時，還應適當保持部分中央採購的商品，這部分商品可佔到商品總量的20%-30%之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品爲主。
● 位於二線城市的商店宜採用配送方式。二線城市的供應商資源較爲有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商爲主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因些，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的採購隊伍及供應商資源較爲成熟後，再向二線城市擴張，這樣能較爲有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決於本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，並缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，這樣可以充分利用社會化分工帶來的成本節約方面的經濟利益。
● 社區店、折扣店必須有強大、高效的配送中心。社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因些補貨的及時性構成這類商店最重要的工作之一。但這類商店由於面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。爲了達到此項目標，通常可以採用以下手段:
1、正確的配送中心選址, 可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鐘的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。
2、確定合理的配送路線，對於布點較多的社區店有較大幫助。具體可以採用方案評價法進行定性分析，也可以採用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。
3、進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。
4、建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60%以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、準確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，從而有效降低相應的物流費用。
隨着每個零售企業工作流程管理的日益精細化，將會有越來越多的人們更加關注商品配送模式的設計與選擇。
