導語：在供應鏈管理中，材料管理和配送管理活動之間形成的存貨點稱爲庫存緩衝點。庫存緩衝點的定位反映了企業供應鏈的客戶服務水平、庫存狀態以及採購戰略等重大問題，因此庫存緩衝點是審視供應鏈管理合理性的重要變量指標。
以我們身邊常見的餐飲企業爲例，庫存緩衝點一般有5種。
DP1：在食堂吃飯時，我們常端着盤子，用手比劃向廚師示意。如果把手指的動作看成下訂單，打菜動作看成交付，那麼企業滿足顧客的速度則非常之快，幾乎是零時差。然而，這種模式對食堂或快餐店並不完全有利，因爲承擔的庫存是熟食狀態，備貨多可能產生庫存浪費，備得少又不夠賣。
在這種模式下，企業將庫存置於離客戶最近的位置，不允許缺貨。企業的採購計劃、生產計劃、庫存配送計劃都來源於內部預測。
DP2：當你在火鍋店將點餐單交給服務員時，通常3-5分鐘就有人將所點食物送上來。這體現了庫存緩衝點的另一種模式，即存貨生產。不管是哪一位顧客下的訂單，後廚都只需要將已經儲存在冰櫃內的羊肉卷取出來，拼盤送達即可。
在流通型企業中，這種方式稱爲分散需求、集中存儲。如國美或蘇寧電器在一個城市有很多門店，而門店通常只擺一個樣品，當顧客下達訂單繳款後，由配送中心統一安排配送給顧客。因爲根據供應鏈管理“大數定律”，庫存點越多，預測誤差越大，通過將庫存集中存放，可以提高預測精度，降低整體庫存水平。同時，對顧客需求的滿足響應速度放慢了。
DP3：同樣作爲快餐店的麥當勞和肯德基情況有所不同。因爲品種少，顧客作選擇的時間很短，以“巨無霸漢堡”爲例，當收銀員下達指令後，通常不超過90秒，漢堡就會做好。細心觀察的`顧客應該知道，漢堡絕不是在點餐前就存在，而是在點餐後由後臺加工中心用麪包、牛肉、生菜臨時“組合”起來的。在這90秒內，包括了信息的處理、後廚活動以及收銀員的取遞。
肯德基模式意味着在顧客下訂單時，企業將庫存置於零配件狀態。勞斯萊斯汽車、戴爾電腦皆屬於此類模式，即接到訂單後開始生產組裝的ATO(Assemblytoorder)模式。聯想電腦在專賣點一手交錢一手交貨，意味着庫存在DP1;而戴爾在顧客付出款後12-15天內才能發貨。對顧客來講，響應需求時間延長;但對戴爾而言，只預測零配件的需求，而不用預測成品電腦需求，可以提高預測精度，降低庫存。
DP4：在五星級酒店吃飯，你會發現情況又有所不同，點好菜後等待上菜的時間更長了。
酒店模式下，可供選擇的品種變多，當顧客下訂單的時候，產品多處於原材料狀態，在接到訂單後，企業響應所需的活動更多，交付時間自然更長。這種模式常見於高檔傢俱和印刷行業，即接到訂單後開始生產的MTO(Maketoorder)模式。企業將庫存置於原材料狀態，響應市場稍慢的同時，也降低庫存的風險。
DP5：最後一種是“私家菜”模式，一些私家菜館需要至少提前三個月預訂，這意味着從下達訂單到滿足需求，顧客需要等待90天，想想在90天之前，魚和蝦會在哪裏?一定是在海里遊吧!
“私家菜”模式響應顧客的需求時間更長，相當於顧客下訂單的時候庫存處於供應商處或供應商的供應商處，這種庫存的狀態稱之爲DP5,對企業來講，無庫存風險。運作模式是接到顧客確定的需求後，纔開始安排設計、採購、生產、包裝、配送物流等活動，生產模式相當於面向訂單的採購PTO(Purchasetoorder)或面向訂單的設計ETO(Engineertoorder)。如三菱電梯、遠大空調都屬於此類。
以上五種庫存緩衝點模式，不存在孰好孰壞，對企業而言合適的纔是最好的。首先，任何一家企業的庫存緩衝點都需要根據現有的資源及產品市場需求決定。其次，在同一種產品的不同生命週期，庫存緩衝點的定位是動態的。最後，企業不可能只選擇唯一的庫存緩衝模式，一定是因時因地制宜，多種模式相組合。
