引導語：有效績效考覈體系的建立是一個長期的過程。以下是本站小編分享給大家的對無效考覈結果的調整，歡迎閱讀!
張經理是一家國有企業的人力資源部經理。面對即將到來的年底考覈，張經理心裏有一絲憂慮。因爲公司年底績效考覈後，要求各部門確定本部門員工的年度績效等級，分成“優秀”、“合格”和“不合格”三個等級，之後，對不同級別的人員會有相應的獎懲措施，比如：被評爲“優秀”的員工年終獎要比其他級別的高，並且被列入公司晉升的候選人名單。而被評爲“不合格”的員工，除了年終獎比別人少很多，還面臨着失去工作崗位的危險，會被調崗甚至解除勞動合同。
根據往年的經驗，張經理知道：在年終考覈結果出來後，各部門員工績效考覈的分數往往都集中在75—89分之間，差距很小，因此區分員工的績效等級就比較困難。所以公司只好採取強制分佈的方法，要求各部門按照“優秀20%、合格70%、和不合格10%”的比例來確定員工的年度績效等級。但各部門的負責人往往都想多報本部門“優秀”的員工，於是紛紛地找公司的高層領導和人力資源部進行“爭取”，搞得公司的高層領導和人力資源部都很頭痛。而對“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標要求。有些部門負責人認爲這樣做是“殘忍的”，自己下不去手;有些部門負責人認爲是破壞部門內部的團結;還有的部門負責人認爲部門內部的員工都達到了考覈標準的要求，不存在“不合格”的員工。想到這裏，張經理不禁鎖緊了眉頭……
張經理面臨的困惑，是很多企業人力資源部經理都面臨的問題。那麼，年底考覈後，強制分佈到底該不該做?有沒有比強制分佈更好的方法呢?
強制分佈是對績效考覈結果的一種事後的調整，是企業對無效績效考覈結果進行調整的不得已的做法。有效考覈的考覈結果應是符合正態分佈的，因此能夠自然地區分出被考覈者的等級。但如果績效考覈後，所有的被考覈者的分數都集中在某個分數段，我們就說這個考覈是無效的，因爲它沒有發揮績效考覈最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經歷的各種考試一樣，如果某場考試的結果是所有考生的分數都集中在某一個分數段，我們就會說這個考試沒有區分度，是不正常的現象。
那麼爲什麼會出現這種“考覈結果不符合正態分佈”的不正常的現象呢，原因大致有以下幾個：
首先，很多企業的績效考覈都沒有制定明確、可衡量的績效考覈指標和標準，或者制定的績效考覈指標和標準不合理。
沒有制定明確、可衡量的績效考覈指標和標準，會使得績效考覈失去客觀的打分依據，只好憑考覈者的主觀印象進行打分，而這種打分往往拉不開差距。而不合理的績效考覈指標和標準主要表現在：要麼是考覈指標或標準過嚴，員工基本上都完不成目標;要麼是考覈指標或標準過寬，員工們都能夠很容易的完成目標。以上這些情況，都會導致考覈的結果不符合正態分佈。
其次，很多企業不重視在日常工作中對員工績效信息的收集和記錄，導致打分時只能憑考覈者的主觀印象，而沒有客觀的打分依據，導致考覈的'結果不符合正態分佈。
第三，很多企業沒有建立合理的考覈關係，往往盲目地採取270度甚至360度評價，被考覈者的上級、同級或下級都參與對被考覈者的打分，這樣的考覈看似“公平”，實際上往往是無效的。由於一些考覈者實際上並不瞭解被考覈者的工作業績情況，因此打分往往都很接近，造成考覈結果不能符合正態分佈。
第四，雖然很多企業每年都進行績效考覈工作，但企業內部的考覈文化還遠未形成，很多考覈者並不瞭解績效考覈的真正意義是什麼，考覈時往往會出於對“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，打分都很接近，使得考覈成了“走過場”，喪失了考覈本來的意義，考覈結果自然是無效的。這一點在一些尚未完成市場轉型的國有企業尤爲明顯。
那麼爲什麼企業一定要通過績效考覈來要區分員工的績效等級呢?這種區分到底對企業到底有什麼重要意義呢?
首先，區分員工的績效等級，能夠使企業的價值分配向真正爲企業創造價值的員工傾斜，形成企業內部良好的激勵機制，有利於促進企業業績的提高。
區分員工的績效等級，並根據員工的績效等級給予員工相應的獎懲措施，“獎優罰劣”，能夠充分調動優秀員工的積極性，並對其他員工形成良好的示範和牽引作用，使得越來越多的員工願意爲企業多做貢獻，而抱着打工或偷懶思想的員工會越來越少。這樣，企業就會走進良性循環，企業的競爭力會越來越強，在市場上的業績也會越來越出色，而員工也會從企業的發展中受益，從而實現員工個人發展和企業發展的完美結合。相反，如果沒有正確地區分員工的績效等級，“幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣”，時間長了，哪還有員工願意“幹好”和“多幹”，如果出現這樣的情況，對企業來講無異於“慢性自殺”，最終的結果往往是企業被市場淘汰和員工面臨失業。
第二，區分員工的績效等級，能夠促進在崗員工隊伍素質的不斷提高，有力增強企業的競爭力。
爲了確保每年能夠淘汰一定比例不合格員工，後一年的績效考覈標準一定會比前一年的績效考覈標準在一定程度上有所提高，結果是企業對員工的工作要求也越來越高，這也是企業發展壯大的必然要求。績效考覈標準的持續提高，會在員工中形成有效的向上牽引力，使得員工不敢懈怠，優秀員工要努力維持自己的業績領先地位，合格員工要努力向優秀員工看齊，而那些“不思進取、停止不前”的員工遲早會成爲被淘汰的對象。這樣，企業中絕大多數員工的積極性就會被充分調動，而在崗人員的素質也會隨着每年不停地淘汰而越來越高，最終結果是員工隊伍的素質越來越高，企業競爭力也會越來越強。
第三，區分員工的績效等級，能夠促進業績不好的員工及時認識到自己的不足，改進自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利於這些員工的職業發展。
有的管理者認爲，給某個員工評爲“不合格”是件非常殘忍的事情。但 “不合格”的考覈結果往往能夠促使當事人進行自我反思，到底是什麼原因導致自己不能符合崗位的要求，是自己工作不夠努力?還是自己不適合這個崗位?還是其他什麼原因?通過尋找自己業績不佳的原因，這些員工能夠對自己重新進行認識，發現自己身上存在的問題，改進自己的工作，或尋找比現崗位更適合自己的工作。而相反如果管理者隱藏該員工身上存在的問題，只是模糊地告訴其業績還不錯，也沒有指出其工作中存在的問題，員工和企業在一段時間內都相安無事。突然有一天，企業的效益不好了(對於這樣的企業這是很容易發生的事)，裁員的第一刀就揮向這樣的員工，那時對這些員工帶來的心靈震撼無異於“晴天霹靂”!因爲從來都沒有人告訴他們身上存在着問題，不適合企業的發展。更可悲的是，往往由於年齡已大，這些員工學習新技能或者重新尋找適合自己的崗位的難度也是相當大。試問：到底那種做法更殘忍?
正由於以上所述的原因，一個想在市場經濟中立足並不斷獲得發展的企業，必須要通過績效考覈來有效地區分員工的績效等級。
但恰恰是由於很多企業的績效考覈是無效的，績效考覈後，被考覈者的分數都集中在某個分數段，而企業又必須區分員工的績效等級，所以就只好採用強制分佈的方法，強行確定員工績效等級，這實在是沒有辦法的辦法。由此就帶來了張經理們的煩惱。
而要真正從根本上解決這個問題，企業就必須要建立自己有效的績效考覈體系，主要應做好以下幾項工作：
建立起明確的、可衡量和恰當的績效考覈指標和標準。
這是保證績效考覈結果有效最重要的一條。績效考覈指標和標準相當於評判員工績效表現的“尺子”，因此這把尺子必須做到：明確的、可衡量和恰當。如果在績效週期的開始，考覈雙方就一起制定出明確的、可衡量和恰當的績效考覈指標和考覈標準。績效考覈後，員工的績效分數自動會呈現出差異，使得考覈結果符合正態分佈。並且，由於是依據事先確定績效考覈指標和標準進行考覈，還減少了考覈中的爭議。
考覈者注意對被考覈者績效信息的收集和記錄。
對被考覈者進行有效的績效考覈，一定是考覈者依據證明被考覈者業績的數據或事實進行打分的，而決不是憑考覈者的主觀印象。這樣考覈纔是客觀的，纔有說服力。因此，考覈者必須重視對被考覈者績效信息的收集和記錄。同時，對員工的績效表現進行記錄，也是管理者發現優秀績效或問題績效原因的一種有效途徑，對於管理者通過績效反饋指導員工改進工作也具有重要的意義。
由真正瞭解被考覈者業績情況的考覈者來進行考覈。
績效考覈的一個基本原則就是“由真正瞭解被考覈者業績情況的考覈者來進行考覈”，因此在確定考覈關係時，企業一定要遵循這樣原則，不要設置過多的考覈者，那樣結果往往是：看似公平民主，實際上每個考覈者都不對考覈結果負責。從而導致績效考覈結果的無效，甚至有時還會帶來嚴重的副作用。
在企業內部形成績效導向的企業文化。
從更深層次講，要想使得企業的績效考覈體系要有效運行，企業內部必須形成績效導向的企業文化。績效導向也是市場經濟對企業一項最基本的要求，市場衡量企業價值的最重要的因素就是企業的業績，一個不能爲市場提供有價值的產品或服務的企業是沒有生命力的。因此，企業的高層管理者必須要認識到“績效導向”對企業的意義，並有意識推動企業內部績效導向文化的形成，使得企業內部真正形成“憑業績吃飯”的氛圍，從而爲績效考覈體系的有效運行，提供強大的文化支持。這一點對那些尚未完成市場轉型的國有企業尤爲重要。
無疑，以上所講的有效績效考覈體系的建立是一個長期的過程。而張經理馬上就面臨着年底考覈，因此爲了能夠區分員工的績效等級，也只好繼續採用強制分佈的方法。但是，需要提醒張經理的是：如果強制分佈工作組織不好，其結果嚴重偏離了員工的真實績效狀況，會帶來嚴重的副作用，非但沒有達到正確區分員工績效等級的目的，還會在企業內部造成混亂，引發各種矛盾。因此，建議張經理在推進這項工作時應該注意以下幾點：
堅持“優秀員工20%、合格員工70%和不合格員工10%”的比例原則，要求各部門確定各級別員工的名單，原則上不得多報或少報。
注意強制分佈的範圍有一定限制，人數少於10人的部門或員工系列，不宜採取強制分佈的方法。可以將其同相似或相近的部門或員工系列合併進行強制分佈，或作爲特例進行個別處理。
對於績效等級爲“優秀”或“不合格”的員工，要求其考覈者必須出具證明其業績的數據或事實的書面證據。這一條至關重要，是保證強制分佈結果正確性的重要前提。
成立由高層和中層代表參加的評審會，通過對考覈者提供的客觀的績效證據的討論，最終確定員工的年度績效等級。
注意了以上幾點，基本能夠達到正確區分員工績效等級的目的。但強制分佈終究是權宜之計，明年張經理們還會面臨同樣的問題。因此，根本的解決方法還是要不斷完善企業有效的績效考覈體系，用有效的績效考覈體系來取代強制分佈。
