引導語：管理，是指管理主體組織並利用其各個要素(人、財、物、信息和時空)，藉助管理手段，完成該組織目標的過程。以下是本站小編分享給大家的管理迴歸經典的原因，歡迎閱讀!
今天的管理遇到了什麼?
這是一個很重要的話題。
我在研究的過程當中發現，在中國，非常多的人非常努力地嘗試過各種新理論。40年代的人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵。而在50年代，德魯克提出的目標管理理論又被視爲解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標達成，一切問題都可以解決。往下走，雖然目標實現了，可是很多的問題沒有從根本上解決。於是分權化成了最佳方法，大家認爲讓所有的人有平臺就可以了，可給了平臺和權利，並沒有解決更多的問題。進入70年代，我們看到了企業戰略……90年代因爲技術的發展，使得更多的新方法更是層出不窮。到21世紀，又是管理創新理論引領變化。這些都非常重要，對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。而且，這些也基本都被我們的企業實驗過了。但結果怎麼樣呢?我們先看兩組數據。
據統計，20 05年，中國50 0強總量是全球500強總量的8.7%，我們勞動力平均產出是美國的4.4%。電子行業已是中國最強大的行業，它的利潤總和只有29.3億美元，相當於全球IT70強的24位，利潤率爲2.5%。而豐田製造2006年4～9月，就是兩個季度，利潤是712億人民幣。甚至，我們的GDP投入和產出比和印度比，都有很大差距。舉這些數據就是想告訴大家，我們的差距實際上非常大，原因是什麼?
管理到底能發揮什麼作用?
根本的原因就是我們的管理出了問題，我們無法讓人和組織的效能最大化。對於一個人來說組織是很重要的，爲什麼中國人組織不起來?魯迅先生說我們是一盤散沙，爲什麼中國是這樣的狀態?最根本的原因我不認爲是人性，而是我們不懂怎麼把它組織起來。每一個人從天性上來講是絕對願意發揮作用的，但是組織並沒有給他一個平臺。我們的管理到底起什麼作用大家一直沒有搞懂。
我跟一些朋友聊天，發現在管理當中根本性的難題就是這個行業之所以做到現在這樣，是我們憑經驗在做，可是產業條件全變了，但是我們還在憑經驗在做市場。就像我當老師一樣。在大學裏，我們當老師很容易，我們講一門課學生一年一年換，我們講同樣的話都沒有問題。可在公司裏面這樣講課不行。因爲公司裏，老是那些人坐在那裏，我講的話必須要變。某種意義上講我們的經驗是不能解決問題的，我們真的是人在決定管理嗎?我們的人是不是真的在決定管理，還是管理自身的特性，離開每個單個人的想法，我們的效率從哪裏來?管理的邏輯如何?這是我們今天遇到的問題，這些問題導致了我們的現實結果很殘酷。
我們的努力
實際上我們做了非常多的努力。第一個努力，我們都知道企業要保持彈性。但是保持彈性的企業最重要的還是要有領先的地位，但是我們領先的地位非常脆弱。我們可能今年是很好的，但是明年可能不行。要保持彈性，要保持領先，最重要的是你要有引領市場和顧客的能力。
第二個努力就是我們向標杆企業學習。之所以我們的企業非常困難，就在於我們找不出自己的模式和管理文化，如果這個找不到，我們學標杆只能學一段時間，解決不了根本性的問題。
第三個努力是學會外包，就是我們能做的我們做，不能做的我們要非常清楚的選擇外包。採取外包是對的，但重要的是當我們做外包時，花費的時間和成本並沒有減掉，還有的企業在內部成立一個部門，然後花更大的精力做。你自身的協同性沒有解決時，你是不能外包的。
第四個努力是培養自己的核心能力。其實很多人搞不清什麼是核心能力。簡單地講，就是把你的想法能夠變成現實。最重要的不是有這個想法，而是要變成現實，這個部分就叫做核心能力。我覺得中國企業今天還是不缺想法，我們所有的想法幾乎都是對的。
第五個努力是我們一直在進行企業改造。在這個層面上我不認爲有錯。我們一直想日本企業很多的地方值得我們學，可是在學的過程當中，我們並沒有“學”，反而在“創造”。中國把所有拿來的東西全部給“創造”了，我對中國人的“創新能力”佩服地五體投地，比如流程再造，很多企業都在創造性的使用，可是效果並不好。事實上是我們做企業流程再造和改造的時候，我們沒有關注到一個很重要的東西，就是流程需要系統，它並不是一種理論，流程是一種語言、是思維方式、是每個人的行爲習慣，你把這個改了纔可以。爲什麼這些東西我們做不到?因爲我們不清楚最基本的東西是什麼。
所以當再一次提出“回到經典”的概念時，我非常佩服，因爲這個努力方向對，我們從人際關係管理理論開始一直到管理創新理論都是對的，這些管理理論我們都引進了，但是卻有一個最關鍵的問題沒有做，那就是管理理論基本的理解沒有做。
我自己講授組織行爲學這門課的時候覺得很難，爲什麼?因爲我上課的時候學生會跑過來問：陳老師您能幫我調結構嗎?我說爲什麼?你這個企業的結構拿來幹什麼?他說幹什麼你不要管，我覺得那個人不順眼，調一下結構把這個人砍掉，如果是這樣的話，這個結構的作用就沒有了。
所以，當我們在學習這些所有的最新理論的時候我們遇到兩個難題：一個是基本的基礎沒有，一個是起源的理解不夠。中國現在很多是認識論而不是本源論。如果從這個概念上講，我們在本源這個概念沒有理解時，我們後期做的努力都是沒有用的，我們認識到這個世界的變化，但是本源的認識卻沒有。
從事工商管理教育的時候，大家遇到了這樣的兩個難題，第一就是我們在本源的理論上沒有做任何的解釋，把所有的理論教給了我們所有的學生，所以你有沒有發現中國最奇特的地方是所有的職業經理人都具備了老闆的腦袋，因爲他要學的全部是老闆要學的東西。第二是所有的員工都有了經理人的思想，就是說我們每一層的人，所擁有的知識都超越了本源的部分。可是當你對於管理的基本理解不夠的時候，後面所有的東西都是沒有價值的，所以你必須知道管理的最基本的含義是什麼?
如何使效率最大化
當我知道華章出版社要出版管理經典時，我表示要爲這些書寫推薦，不是說我自己怎麼樣，我想把我的心得告訴大家，我第一個要講的是泰勒的《科學管理原理》。在泰勒這本書出版之前，管理都是憑經驗，只有到了泰勒的時候管理才成爲科學。
泰勒的貢獻不僅僅是把管理變爲科學，管理之所以可以變爲科學在於它可以複製，而經驗是沒有辦法複製的。爲什麼泰勒可以讓大家信服?因爲它把管理變成了科學。我們管理首當其衝要解決的是勞動生產，爲什麼我前面跟大家談，中國學到了這麼多的東西，我們遇到的難題反而是投入多產出少，這就是勞動效率的不夠，在1911年泰勒就明確地告訴你如果你想取得效率就做這4件事情就可以了：科學劃分工作元素、員工選擇、培訓和開發、與員工經常溝通、管理者與員工應有平等的工作和責任範圍。
我常聽一些老闆講效率不夠了，是不是該漲工資了?他們認爲漲工資可以改變勞動效率，我一般聽到漲工資都特別喜歡，所以我告訴他先漲，之後我告訴他漲工資與這件事沒有關係。效率跟什麼有關係?其實泰勒很早該告訴過大家，但是我們不去學他。又有老闆說我的公司效率不夠，陳老師你來洗一下腦吧，因爲可能我比較會洗腦。我洗完了告訴他，還是沒用。因爲當員工的腦袋被洗清楚時，他發現真正的原因不是他，而是老闆分工不明確。我們中國做了這麼多年的努力，我們在管理當中很重要的是做了投入，但是並沒有關心它的產出。事實上這個就是他需要解決的問題，所以我建議大家一定要很認真地學習和理解泰勒對於管理界定。所以我們應該鼓勵大家去學習最基本的東西，從本源上學習，而不要學習在本源條件不具備再學習的東西，這是這幾年學習當中的浮躁。所以我看到很多人都是很緊張，因爲他們總是跟我講，陳老師我聽完了你的課我明天是不是就可以賺錢了?我說那樣的話我就賺了，爲什麼給你講?賺錢是要靠自己，但是基本的東西一定要懂。
泰勒解決了勞動的效率的問題。可是還有一個問題沒有解決，就是當勞動效率到了一定程度的時候，人會變得異化和機械，就像卓別林的《摩登時代》，因爲這個《摩登時代》就是工業化時代，就是勞動效率很高的時代，卓別林演的這個人被分配擰螺絲帽，最後他變得傻掉了，他看到圓的就要擰，其實這個是影響人性的。所以管理就要解決這個問題，所以我們遇到了法約爾，他說一個人的效率是有限的，能不能讓一個人在有限的效率下釋放出來?讓更多人一起釋放效率，他因此研究了組織的效率，所以我很願意推薦，推薦這本書的原因是它可以很清楚地告訴我們組織的效率到底來源於什麼。其實它有14條非常清晰的管理原則，這14條非常清晰的管理原則就告訴我們整個行政組織或者叫做組織管理4個最基本的問題應該是：勞動分工、等級與職能過程、組織結構、控制範圍。他很清晰地回答了一個問題：什麼樣的情況下組織效率最高?這需要兩個條件，一個是專業化水平，一個是分權制度，這也是我感覺到今天非常困難的地方。因爲我們大部分的企業不明白分權是要跟專業化同等對待的纔會有效力。如果這個人的專業化水平不夠，你分權給他是更可怕的事情。我們很多的企業願意提高專業化水平，但是不分權給他。
最後，我來談談《福列特論管理》，其實這本書還沒有出，我掛號說要寫序。首先因爲她是女的，我覺得我還是應該跟一個女性的作者做一個溝通，因爲我覺得女人寫的書比較麻煩，人家說女人寫的書不太好看，所以我寫的書總是賣不好，女性寫書的時候邏輯有點怪，但是這個人我要建議大家去看，因爲她解決了我們管理當中另外一個問題，就是人的'效率從哪裏來。其實我們管理當中最基本的概念要落到效率哪裏來，從每個人那裏，每個人的效率應該怎麼樣解決，我們可以從這本書裏面感受得到：以人爲本;人存在於組織環境中，而不是社會中;人際關係中的關鍵活動是激勵人;激勵是以團隊精神爲導向的;透過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標;個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出等等，這些都使得我們明白個人效率的發揮來源於：創造機會、組織環境、滿足需求、發掘潛力。這本經典的著作會給你全面的註解。
歸結這三本書，我們可以清晰地知道什麼是管理，管理就是提升效率。這些古典的經典著作其實就是回答了管理的最基本的問題。
所以我們在管理當中你要回答的問題非常簡單，就是一個問題叫做效率，而效率必須是3個效率：勞動效率、組織效率和人的效率。所以各位在從事管理的時候，就是在解決這三大效率，這三本書的順序恰恰是管理的順序，就是先解決勞動效率，然後解決組織效率和人的效率，這個順序顛倒的時候你會發現管理無效。因爲人的效率是需要支付條件，而支付條件是需要組織具有勞動效率。很多人說管理也可以賺錢，其實不是的，管理就是解決效率的。當效率真正解決的時候，很多的問題我們都可以解決。
理解這些經典的著作，也需要明晰它們的本質，管理就是要一步一步的來，一定是前一個基礎打牢了纔會有後一個基礎，如果沒有勞動生產力的產出不可能有組織效率，沒有組織效率不可能有個人效率。我們今天遇到最大的難題就是改革開放把門打開的時候全世界都在談個人效率，但是我們不知道他們前兩個效率做完了，我們認爲今天就應該做個人的效率，所以20年後每個人的效率很高，每個人都有無限的夢想，但是我們勞動效率和組織效率沒有。所以回到經典這個概念我是非常支持，如果我們所有人可以回到最基本的問題上思考，可能我們所有的問題都變得很簡單，所以從這個意義上講，這些經典大師所提出來的管理問題依然是存在的;他們所總結的這些管理經驗是有意義的;他們所研究的管理邏輯是很普遍的;他們創造的管理方法是依然有效的。最後，我把自己一直喜歡的一句話與大家分享：“其實每一個失敗的人都知道成功的方法，只有成功的人真正去做”，我相信這些經典的東西都是很多人都懂的，那麼最重要的是我們每個人去做。
