導語：中國企業正在加快步伐，仿效國外高管的薪酬制度。但效仿的對象是否絕對正確，還需打上一個問號。下面我們一起來看看吧。
今年3月，萬科推出股權激勵計劃，成爲中國主板市場第一個吃螃蟹的上市公司。同年7月，聯想調整人員薪酬，與國際化接軌，高管薪酬激增12.8倍。中國企業正在加快步伐，仿效國外高管的薪酬制度。但效仿的對象是否絕對正確，還需打上一個問號。
早在四年前，股神巴菲特就已經炮轟了美國公司首席執行官的薪酬制度：“美國公司的首席執行官們只關心他們能從公司拿到多少錢!”他還堅決反對濫用期權。這位在商業市場摸爬滾打了70多年的老人認爲，正是這些不合理的薪酬和獎勵制度，導致了美國接二連三的公司醜聞。
對萬科、聯想的爭論還未停歇，下一批想吃螃蟹的企業便已經摩拳擦掌。在此要提醒企業的是，國外的高管薪酬制度固然有好的一方面，但在效仿的同時，要小心提防與精華如影隨形的糟粕。
《Chief Excutive》日前發表了《挑戰最佳薪酬實踐》(Pay for Performance: Beating “Best Practices”)，分析了幾種流行的薪酬方案對股東價值創造的實際影響，揭示出這些最佳薪酬實踐光環下的陰影，可供中國企業借鑑。
只重結果
企業在支付經理人的薪酬時，眼睛盯着的往往都是營業額和資本回報。按營業額、成本節約、市場份額、客戶滿意度等客觀指標來付酬，有助於激勵經理人達成期望的指標，比如營業額的提升，但這種方法就股東價值來說，好處並不明顯。
而且，按業績付酬仍然是以結果爲導向的薪酬方案，在實現主要目標的同時，也會帶來意料之外的負面影響，包括短期行爲、冒大風險，甚至人爲篡改結果等。因此，按業績付酬還需要在考覈數量、質量、成本等客觀業績指標的基礎上，同其他與價值沒有直接關係的指標結合起來，比如時間效率和資源利用效率。
股權激勵
絕大多數股東認爲，股權激勵是對經理人最好的激勵;但絕大多數的經理人，包括CEO，也會告訴你，若干年內，股價的變動更多地取決於外界環境的變化而不是企業內部的管理。在股票市場全面上漲時，即使是績效處於中下等的經理人也能從期權中大撈一筆。而在股市行情整體下跌的時候，績效再好的經理人也可能顆粒無收。當然這並不是說管理的好壞對股價的變動沒有影響。影響當然有，但並不直接，而且需要較長的時間或是通過一些偶發事件來顯現。因此，股票期權需要與其他方法結合在一起，才能夠激勵經理人致力於提升股東價值。
鑑於此，萬科對其股權激勵計劃做了一定的改進——它沒有實行規範股票期權，而選擇了限制性股權激勵計劃。這裏的限制性體現在提取激勵基金的最低要求上——“當年淨利潤增長率超過15%、全面攤薄的淨資產收益率超過12%，而且對淨利潤的計算，要選擇非經常性損益扣除前和扣除後中低的那個。”其中，淨利潤增長率可以說明公司的盈利能力和成長性，反應公司經營管理的`好壞，因此在一定程度上規避了單純股票期權的缺陷。
以預算定薪酬
運用得最普遍的薪酬方案是，經理人薪酬的多少根據預算目標的實現與否來決定。但是，預算流程卻被通用電氣的前任CEO韋爾奇形容成“談判式的解決”和“虛僞的笑容”。韋爾奇從自身經歷中發現，經理人在做預算時的潛意識，總是要最小化自己的風險，最大化自己的紅包。有誰願意提出一個自己沒有把握完成的目標，結果與獎勵失之交臂呢?韋爾奇提出了他的解決方案——“對於個人和部門的獎勵並不是根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要是通過實際業績與以前的業績以及競爭環境的對比來決定，並把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。”
旁觀了商業市場70餘年的管理大師杜拉克說：“在每次繁榮期，(高管薪酬)的處理方式都略有不同，要麼是股票期權，要麼是影子股票或一些其他工具。高管總是承受着巨大的壓力，爲提高股價而進行管理……我們沒有找到一種給高管支付薪酬的辦法，以便使他們一方面沒有動機爲自己的利益進行管理，而另一方面又把他們的薪酬與業績掛鉤。我們不知道該怎麼辦，還不完全知道。” 不論是中國企業，還是外國企業，在高管薪酬合理化之路上都任重而道遠。
