大部分的公司都明白僱傭員工就意味着爲其提供工資，但卻並不是所有公司都知道怎麼用薪酬驅動績效，更不知道如何成功地吸引、保留或者發展其最重要的資本——公司的人才。金融危機的影響，讓很多公司都爲績效獎金和來年的薪酬制定而發愁，如何能減少成本又不流失員工呢?
令人矚目的僱主作了哪些，讓他們成爲人才眼裏的明星?
好僱主卻低工資?
來自於費城合益集團(Hay，全球管理諮詢公司)的最新報告表明：美國多家全球跨國公司的頂級人力資源管理者，均表示整合、交流，以及一點點威信可以成爲最受矚目的HR和落選者之間的區別。
合益集團在其經營的第四年，就開始爲《財富》雜誌提供“最受矚目的HR”候選名單。今年，合益集團調查了3700多名人力資源經理，並列出了八個評定標準，其中的一半——管理質量、產品服務質量、創新人才和員工管理——成爲該雜誌評選最受矚目公司的標準。
調查的結果之一是：入選“最受矚目的HR”的公司在發現人才、培養人才上都有清晰的體系。在全面薪酬上無論是對資深經理，還是對一線員工都有非常清晰的溝通渠道。
大體上，“最受矚目的HR”公司都傾向對經理和專業僱員提供較低的基本工資——大約比平均水平線低5%。“這真讓人吃驚。”合益的馬克。羅依說，“這讓人們相信，重視員工的發展、培訓和職業生涯管理，將讓公司避免對重要人才付以更多的薪酬。”
同時，重點在於這樣的薪酬水平附帶着很多“無形”附加值，比如：內部發展項目和明星公司的影響力。這些都表明一點：讓僱員關注與僱主的長期關係。這讓最受矚目的公司即便給出較低的薪酬，也在市場上具有很強的競爭力。
在“最受矚目的HR”公司中，那些越長時間效力於公司的員工，就能得到越多的物質激勵。“這個結果傳遞這樣一個信息：如果你在公司得到提升，或者持續爲公司的發展做出貢獻，你就能不斷從公司得到切實的物質激勵。”羅依說。
薪酬要打組合拳
排名第14位的迪爾公司——一家農機設備製造商，其HR建立了一種“三叉戟”薪酬戰略。迪爾公司在全球擁有5.6萬名員工，其中3萬分布在俄羅斯、巴西、印度和中國。這個“三叉戟”戰略包括：短期現金激勵、股東增值和高績效團隊。
三者是相互作用和影響的，短期現金激勵項目是基於當年的股東增值，每個員工都能從中得到實惠。對於管理崗位的員工，公司提供了另外一份中期激勵計劃。迪爾表示：數額是根據市場業績決定的，與短期的股東增值相似。
迪爾公司有一個600名僱員的名單，被列入其中的員工可以得到一份長期激勵——職工優先認股權，而排名前25位的僱員也能參與到另外一個受限制的股票認購權項目中。
並不是所有的公司都這麼慷慨，目前的經濟氣候更讓很多公司捂緊了腰包。在接受調研的公司中，超過31%的公司表示他們不是已經就是正準備削減薪酬。
“這會促使更多的公司考慮激勵的多樣性。”羅依說。調查顯示：最受矚目的HR公司在發揮非物質激勵的作用上做得更好。“比如利用公司的聲譽。”羅依說。
對任何一個薪酬組合，總有一些員工不符合條件，這個時候，經理就可以發放一些激勵，比如幾天休假，跟老闆共進晚餐，或者小額的現金獎勵。錢來自於公司爲經理們建立的獎金池，當然這種獎勵不能大衆化、經常化，否則就會失去效力。
無法阻擋的`聲譽光芒
羅依指出：“最受矚目的HR”的另外一個特點，就是品牌力量。這很有效地吸引和保留了人才。簡言之，每個人都希望喜歡成功公司，爲成功公司工作也是一種榮譽。公司的名望也幫助公司吸引更多更好的人才。
富俊公司(美國頂級消費品公司)就是很好一例。在“最受矚目的HR”的排行中，它位列第一。羅莎。韋斯利是富俊公司的人力資源主管，她說富俊公司的每個分公司都有自己的HR部門。但對於他們來說，吸引和保留人才從來都不是問題。“在行業排名第一的公司工作。”韋斯利說，“這是個多麼大的吸引力!誰都願意在這樣的公司工作。”
在富俊公司，管理層除了年終分紅之外，還有股權激勵。不過，每個公司會根據自己的情況來決定管理層的分紅和股權的數額。
同時，對於僱員的報酬公司制定了一些標準。韋斯利說：“但是我們並沒有一個硬性的統一標準。”每項業務都爲它們的員工量身訂製了自己的薪酬計劃。這是因爲富俊公司的每個分公司都有自己的文化和業績標準。
“無論如何，”韋斯利說，“我們強調設置清晰的、明確的績效標準、薪酬計劃和保險。”在富俊這種多元化業務的公司裏，各業務間的溝通是非常必要的。同時，與每個員工溝通業務目標和薪酬標準也是極其必要的。每個員工都會得到個性化的薪酬說明，包括薪酬結構的解釋，他們的假期和退休金的細節等。
對薪酬的全面溝通也是“最受矚目HR”的另外一個顯著標志。“我想這增加了最受矚目公司所提供的報酬的價值。”羅依說。與員工就薪酬進行清晰的溝通，建立薪酬溝通渠道，也能增加薪酬本身的附加值。這可能是很多隻知道悶頭髮工資的公司沒有想到的。
對韋斯利來說，全面薪酬的意義已經超過現金激勵，這包括幫助員工償還助學貸款、組織員工爲慈善機構捐贈以及一些內部發展計劃。
全面薪酬的重點，是每個人都得到了一個大於現金價值的藍圖，以及僱主的文化價值，這些都提高了員工的忠誠度和敬業度。
