人力資源管理對組織績效有顯著影響。人力資源勝任力研究能證明人力資源管理人員對所在企業的貢獻。BROCKBANK等在高績效組織中確定了關鍵人力資源勝任力：戰略貢獻、個人信譽、人力資源傳遞、業務知識和人力資源技術。當人力資源管理人員在過去3年中展示了這些勝任力時，組織的財務績效與主要競爭對手相比，能提高大約10%。人力資源部門專業與否，角色扮演成功與否，成爲人力資源管理研究者關注的議題。人力資源管理人員可以通過其勝任力來增加公司價值，幫助企業快捷發現需要的人才，制定有效的保留政策，吸引技術和人才以取得業務成功，並使員工爲公司創造價值。其中，人力資源總監是最關鍵的職位。然而，很多已經開始重視人力資源管理的企業，卻不清楚哪些人能夠勝任人力資源總監職位，只提出諸如招聘廣告經常出現的“本科以上學歷”、“3年以上人力資源經理經驗”、“熟悉企業人力資源管理運作”等;從而直接影響企業獲得優秀人力資源總監，影響人力資源管理效能，最終對企業業績產生負面影響。
1.研究綜述
1.1勝任力
勝任力來自拉丁語Competere(適當)，其研究與應用最早可追溯到泰羅12]的時間-動作研究。FLANAGAN[3]首先提出關鍵事件法，認定管理者工作要素包括：生產監督、生產領導、員工監督、人際協調、與員工接觸和交往、工作組織計劃與準備及勞資關係。20世紀60年代，美國國務院感到以智力爲基礎選拔外交官效果不理想：許多表面上很優秀的人才，實際工作表現令人失望，因此，MCCLELLAND和MCBER諮詢公司受邀建立第1個勝任力模型:跨文化人際敏感性、人的積極期望、快速進入當地政治網絡。MCCLELLAND14主張用勝任力測驗代替智力和能力傾向測驗。
LEDFORD15]指出，勝任力包含3個概念：①個人特質，即個人獨具的特質，包括知識、技能與行爲；②可驗證的，即個人所表現出來的、可以確認的部分；③產生績效的可能性，即除了現在的績效表現外，還注重未來的績效。整合這3個概念，勝任力是個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備的知識、技能及行爲。
管理勝任力是形成組織持續性競爭力的重要一環，該領域的研究最引人注目而專門針對人力資源管理人員勝任力的研究是其中的一個重要分支。
1.2人力資源專業人員勝任力
1999年5月頒佈的《中華人民共和國職業分類大典〉〉將企業人力資源管理人員列入第2大類:專業技術人員；2001年8月7日，勞動和社會保障部正式頒佈《企業人力資源管理人員國家職業標準〉(職業編碼：2-02-34-07)將之定義爲從事人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考覈、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關係協調等工作的專業管理人員。
然而，國外文獻中“人力資源專業人員（hu?manresourceprofessionals)”被廣泛使用，職業領域並不僅限於企業人力資源從業者，也可能是人力資源管理方面的教學人員、研究人員或諮詢人員。ULRICH等6]認爲，人力資源勝任力是指個人固有的知識、技能與能力（KSAs)。HANSEN等7]認爲，就覆蓋面廣度而言，人力資源勝任力的內涵比人力資源技能（知道知識或工作如何完成)更豐富。
人力資源專業人員的勝任力研究，主要聚焦於模型包含的維度及項目如三維論:商業勝任力、人力資源管理技巧和變革管理勝任力；與顧客的契合度、發明和發現及促成和傳遞；商業聯繫、人力資源服務支持與問題解決以及諮詢與支持變革。美國人力資源管理協會（HRM)將領導能力、管理、職能與個人勝任力作爲人力資源專業人員成功的核心勝任力。更具體地，LUOMA[9的研究表明，人力資源專業人員對業務有貢獻的勝任力包括協作、影響技能、組織知識及業務知識。LIPIEC110認爲，歐洲人力資源專業人員須具備管理變革、團隊管理、傳統方法應用、輔導與溝通、一般管理、經營管理、國際化和跨文化管理等方面的技能與人力資源管理理念。正直、關係管理、人際溝通、前瞻性、解決問題、技術、談判、決策及職業敏感對人力資源專業人員來說非常重要。對100篇勝任力的文獻分析表明：人力資源從業者的個人勝任力包括正直、人際溝通、關係管理、解決問題、技術能力與正式溝通。
密歇根大學和RBL集團合作，在過去20年進行了5次大量數據採集，4萬多名人力資源專業人員及其直線管理者參與調研，幾乎涵蓋所有行業，是全球最大的人力資源勝任力調查。調查顯示：從1987年側重人力資源工作傳導，到1992年側重個人誠信；從1997年注重文化，到2002年注重戰略性貢獻，人力資源專業人員的核心勝任力不斷髮生變化。2007年的人力資源勝任力模型包括6個維度：可信任的積極實踐者（公正地傳導人力資源成果、建立信任關係、信息共享、有主見地從事人力資源工作）、文化管理者（推動文化、塑造文化、頒佈文化、使文化個性化）、人才管理者/組織設計者(確保現在與未來的人才、培養人才、塑造組織、設計激勵體系、營造溝通機制）、戰略變革設計者(促進變革、保持戰略靈敏度、客戶參與）、業務聯盟（闡述社會環境、服務於價值鏈、明確表述價值主張、發揮企業技術的影響力）、日常工作的戰術家（發展人力資源信息技術、落實人事工作政策）。
上海的企業人力資源管理人員認爲，最重要的8項勝任力是值得信賴、解決問題、識人能力、溝通能力、人力資源專業知識、學習能力、服務意識和分析能力114。中國的企業人力資源管理人員二維勝任力模型包含職能和個人勝任力，包括贏得支持、以身作則、有效分配、自信、激勵他人、號召力、增進士氣、保密性、人力資源管理專業知識、堅持、更新知識、人力資源管理信息系統應用和商業知識等項目。
國外人力資源專業人員勝任力研究已開展了20餘年，積累了豐富成果，特別是在模型構成維度和項目方面做了大量研究，但研究視角不一，如基於企業角色、工作內容、重要性評價等;而國內人力資源管理人員勝任力的研究始於21世紀初，該領域的研究亟待深入。
13人力資源總監勝任力
人力資源專業人員的能力直接影響其能否進入高層。SPENCER等1w認爲，人力資源部門中經營者和管理者分別對應於常見職位：人力資源總監和人力資源經理，前者通常爲大型企業的人力資源領導者，後者通常爲中小型企業或者大型企業分支機構的人力資源領導者，需具備不同的勝任力（見表1)。
表1人力資源部門內部不同層次管理者應具備的勝任力[161不同層次的管理者應具備的勝任力
經營者戰略思考.變革領導.人際管理管理者靈活性.改變執行.企業創新.人際理解.授權.管理者團隊成長.方便靈活性.信息收集的動機.學習能力.成就動一般員工機.在時間壓力下工作的動機.合作.顧客服務導向領導力、組織參與、個人風格和技術性行爲構成今天有效的人力資源領導者所需的核心人力資源勝任力。人力資源領導者及其人際關係技能在管理風格和領導能力變量中佔很大比例。人力資源領導者需掌握爲員工提供公司形象、組織性的社會趨勢、信仰、工作滿意度、消費者服務、創造性和創新、競爭觀念和更多無形觀念的知識[171。LAWSON等18]對各行業23位CEO的採訪數據證實:人力資源日益頻繁的商業合夥人角色要求高級人力資源總監需瞭解業務，具備深厚的業務知識、商業問題上的戰略傾向和戰略執行力（見表2)。
YEUNG等與10位美國大公司人力資源總監面談後的結論是：人力資源領導者最需具備領導才能。SELMER等201對香港CEO和人力資源管理人員的調查表明，被組織職位需求的人力資源總監勝任力包括人力資源知識
財務/商業知識、公共關係、革新和危機管理、組織知識、戰略性勞動力關係、專業個人技巧和變革代理。WELFORD[211認爲，人力資源經理須精通10種技巧：自我意識、風度、服務定位、交流溝通、展示和促進、指導、影響和協商、建立合作關係、革新與創新及成果。陳萬思[22構建了中國企業人力資源經理的四維勝任力模型：職能管理、變革管理、員工關係管理和戰略管理。
上述研究表明：①從研究對象看，國外研究多集中於人力資源專業人員的職業勝任力，針對人力資源總監的研究較少，且多基於西方文化；國內研究也較多關注企業人力資源管理人員勝任力，罕見人力資源總監勝任力研究。②從研究方法看，自我報告式行爲事件訪談和問卷調查較常用，來自他評的實證研究較少。而當調查側重於人力資源專業人員的勝任力的認知時，客觀性的缺乏成爲一個問題，因爲沒有收集到來自於非人力資源專業人員的數據，而僅僅依靠自我報告的調查存在問題，因爲大多數人認爲他們知道什麼是自己擅長的，而事實上並非如此:通常是錯誤的比正確的多。
2研究設計
2.1研究方法
本研究聚焦於人力資源總監勝任力，中國最佳僱主均爲著名大型企業，其人力資源總監的公開資料較豐富，主要應用基於關鍵行爲事件的內容分析法和統計分析法輔助應用問卷調查法。應用內容分析法主要基於以下假設：①提供信息者列出的往往是他們認爲最重要的信息;②在有限的信息中，某個關鍵詞（意思）出現越頻繁，說明越多人認同它。
2.2樣本描述
選擇樣本時要求：①最佳僱主的人力資源總監；②所在企業經營多年，一直保持良好發展態勢；③從事人力資源管理工作多年，一直保持較高工作績效；④對任職企業的人力資源管理起了重要作用；⑤人力資源專業媒體或諮詢公司對該人力資源總監在其任職企業的人力資源管理工作比較認可；⑥公開信息較充分，可以滿足文本分析和編碼需要。基於此，通過網絡與書刊查閱原始文本100餘萬字，從中篩選出30家最佳僱主的30位人力資源總監。其中，男性、女性各15位;全部具有學士及以上學位；在擁有碩士學位的15人中，女性10位、男性5位。3位來自美國，1位來自新加坡，1位來自馬來西亞，3位來自中國臺灣，其餘來自中國大陸。8位有美國、英國、德國、澳大利亞、新加坡等發達國家的留學經歷，3位有國外工作經歷。除原在IBM工作的馬特森因聯想收購兼併而進入聯想公司時間較短之外，其他人在任職公司工作時間均超過3年摩托羅拉大中華區人力資源總監李重彪最長，達18年;樣本的人力資源從業經驗均在5年以上索尼中國副總裁暨人力資源總監李錦泉最長，高達34年。獲得可用於統計分析的案例30個，合計文本30餘萬字。
2.3研究程序
()調查問卷從中外文電子數據庫中檢索出100餘篇有關人力資源總監勝任力的研究文獻。認真閱讀後，對各文獻中引用的重要文獻也進行了查閱，參考勝任力詞典經多次討論與關鍵詞統計分析，得到人力資源總監勝任力模型框架;結合所收集的優秀人力資源總監在關鍵事件中行爲特徵的分析，進行適當概括和綜合，形成行爲描述式條目其中部分見表3。
(2)編碼條目根據人力資源總監勝任力模型框架編制李克特5點刻度問卷，請86位企業各級經理人員對錶3中的人力資源總監勝任力行爲描述式條目按重要性程度進行評分。對收回的40份有效問卷進行探索[生因子分析，刪除不必要的項目形成編碼條目見表3。
(3)文本編碼BERDIE[251根據研究經驗提出，在大多數情況下，李克特5點量表是最可靠的。採取李克特5點刻度編碼法，1表示1‘幾乎沒有顯現”，5表示“極其明顯”。爲保證編碼的信度和效度，採取：①10位受過人力資源管理專業高等教育和文本編碼訓練的編碼者，5人一組;②所有人都“背靠背”地同時對所有樣本人力資源總監勝任力的關鍵行爲事件文本資料進行編碼;③編碼完成後，先記錄下各人的賦值，然後組內、組間逐條進行討論、修正。雖然文字相同，但編碼者之間的理解可能有差別；這種差別須在編碼前儘可能降低。爲統一理解，對人力資源總監勝任力模型中所有項目逐一討論。大家對項目、例證發表看法，並用案例進行說明，重點討論分歧，達成一致;再確定評分標準和尺度。主持人整理評分標準，整編成冊，與編碼表一起裝訂，每位編碼者一份。採用李克特5點刻度編碼法對樣本編碼主持人組織編碼者組內、組間逐條討論，具體分析編碼者對每個勝任力項目的理解差異。在此過程中發現編碼者對人力資源總監勝任力項目的分歧，經集體討論後，形成更具操作性的項目解釋，並依此修改編碼表。主持人將討論結果整編成冊，與新編碼表一起裝訂，每位編碼者一份，依此進行正式編碼。編碼後，組內討論，並依討論後的300條數據進行統計分析。
3數據分析
3.1探索性因子分析
爲簡化人力資源總監勝任力模型框架的構成項目，需進行探索性因子分析。採用SPSS12.0統計分析軟件處理調查問卷，KMO值爲0.687_>KAISER[24認爲，KMO統計值在0.80以上，適合進行因子分析；在0.60以下，不適合進行因子分析。運用主成分法提取因子，採用最大變異正交旋轉，提取特徵根大於1的4個因子，分別解釋了20.888%、19.381%、16.470%和13.144%的總變異，合計解釋了69.883%的總變異，結果見表4。
通過理論分析與問卷調查，構建了人力資源總監勝任力的初始模型對應於沃爾裏奇1251提出的人力資源管理職能在建立強競爭力企業方面扮演的四大角色:職能專家、變革推動者、員工支持者和戰略伙伴。18個項目組成4個因子。因子1有5個項目：組織調整、情緒管理、知識傳播、系統監控和概念思考，主要反映人力資源總監作爲企業戰略伙伴的角色，命名爲“戰略管理勝任力”。因子2有4個項目：分析問題、領導典範、內部顧問和影響他人，主要反映人力資源總監作爲變革推動者的角色，命名爲“變革管理勝任力”。因子3有5個項目：團隊合作、主動幫助、擴展知識、專業服務和達成目標，主要反映人力資源總監作爲人力資源職能專家的角色，命名爲“職能管理勝任力”。因子4有4個項目：瞭解他人、關係建立、信息收集和自信，主要反映人力資源總監作爲員工關係管理者的角色命名爲“員工關係管理勝任力”。從維度均值看，各級經理人員認爲，人力資源總監的員工關係管理勝任力最重要，變革管理勝任力和職能管理勝任力次之，戰略管理勝任力最不重要。
3.2信度分析
信度的判斷標準包括項目總相關（小於0.4考慮刪除）與刪除該項目後的a值2個部分(若刪除該項目後，a值明顯提升，應考慮刪除該項目）當這2個條件都成立時，該項目應刪除。人力資源總監勝任力項目信度分析結果見表5。
僅擴展知識、瞭解他人、關係建立和信息收集的項目總相關小於0.4，但刪除後未提高a值，因此，無需刪除任何一項。NUNNALLY[26認爲，Cronbach,a的係數應大於0.7爲佳。米用SPSS12.0統計分析軟件計算所得數據，總體Cronbach,a係數爲0.882;戰略管理、變革管理、職能管理、員工關係管理4個勝任力維度的Cronbach’a係數分別爲0.831、0.743、0.811和0.778，說明內部一致性信度較高。此外，將2組(每組5人）編碼者的結果進行獨立雙樣本T檢驗。結果發現:p值在0.136~0.919之間，均大於0.05，即2組編碼的結果在任何一項上都不存在顯著差異，說明文本編碼信度得到保證，具有良好的一致性。3.3項目與維度分析30位最佳僱主的人力資源總監在專業服務、達成目標、內部顧問、影響他人、主動幫助、系統監控、信息收集、領導典範和組織調整（均^4)等勝任力項目上獲得較高評價。從維度來看，人力資源總監最擅長職能管理（4.201)其次是變革管理（3.989)和員工關係管理(3.813)，在戰略管理上獲得的評價最低(3.774)這與各級經理人員對人力資源總監勝任力的期待不同：二者在變革管理和戰略管理方面一致，即人力資源總監的變革推動者角色較爲重要，戰略伙伴的角色最不重要;差異主要體現在員工關係管理和職能管理上，即各級經理人員更強調員工關係管理，而最佳僱主人力資源總監在職能管理方面表現較好。
3.4性別差異分析
30位人力資源總監按性別分爲男性和女性2組，將2組的勝任力編碼結果進行獨立雙樣本T檢驗，結果發現，男性與女性人力資源總監勝任力僅在達成目標這一項目上存在顯著差異（=0.011<0.05)，在其他項目上的p值在0.055~0.919之間，均大於0.05，即在其他項目上都不存在顯著差異。二者在達成目標項目上的均值分別爲4.28和4.51，男性顯著低於女性，即女性人力資源總監在達成目標上獲得的評價高於男性。
3.5驗證性因子分析
採用LISREL8.70軟件對人力資源總監勝任力的編碼結果進行驗證性因子分析，檢驗4個因子的擬合程度，結果見表6。實際運用協方差模型分析時，常用指數通常是CFI、NFI、NNFI、和RSMEA。其中，CFI和NFI的值在0.95以上(越大越好），RMSEA在0.08以下（越小越好）表示模型擬合較好，因此此人力資源總監勝任力一階模型（模型1)擬合良好。
表6人力資源總監勝任力一階與二階因子
3.6高階因子分析
由於模型1中一階因子定義良好，且有較高程度相關使4個一階因子有被一個共同的二階因子解釋的可能性。從表6可知，人力資源總監勝任力4個維度共同負荷於一個高階因子的模型(模型2)擬合良好，表明人力資源總監勝任力是一個具有多維度多層次特點的構念。
4 結論與討論
4.1結論與實踐啓示
ULRICH[27建議，人力資源專業人員要變成戰略合作者、管理專家、僱員領導者及變革代理人，每一個角色都需要有不同的勝任力，這些勝任力將爲人力資源實踐增添價值。人力資源從行政支持功能到戰略業務夥伴的轉型在加快。本文在文獻回顧的基礎上運用文本分析法、問卷調查法、統計分析法等構建了企業人力資源總監二階一因子一階四因子勝任力模型，包括以下4個維度：
4.1.1戰略管理勝任力
作爲戰略性合作者，需要各種有效技能來減少組織層級，改組管理鏈條，分散決定權117]。人力資源專業人員不得不處理各種各樣的問題，如花時間在各職能領±或，如會計、財務、銷售、市場、客戶關係及技術，而不僅限於常規的人力資源管理活動16。目前，1/4的最高級別人力資源總監具備市場營銷、生產製造、財務等業務領域背景128]。人力資源總監需要全面的商務知識，尤其要清晰瞭解公司業務和所屬行業，並適應不斷變化的內外部環境。
隨着從工業時代到知識經濟時代的轉變，招聘和保留擁有關鍵工作知識的員工顯得更爲重要，許多公司因爲關鍵員工的跳槽而擔心失去關鍵性的商業知識。鑑於此此人力資源總監應是知識管理的擁護者，進而把人力資源職能作爲公司核心以形成學習型組織：①個人的、與工作相關聯的知識和經驗，對於任何組織的有效運作，都是非常重要的。人力資源總監應意
識到員工的才能是公司的寶貴財富並制定有利於組織學習性發展與維持的制度。②關注許多爲組織證實的價值增加的知識和持續管理，以發揮員工的最大效用[⑴1。具體而言，人力資源總監應開展重要活動設計和支撐知識庫的信息管理框架，如收集、組織整理、轉換和傳遞公司的工作和運作知識。此外，HOCHSCHILD129首次提出，情緒勞動，強調以組織所期望的方式表達和調節情緒，是員工工作中不可或缺的成分。人力資源總監的工作中包含較多的情緒勞動，要求其具有較高的情緒管理能力。
4.1.2變革管理勝任力
人力資源政策和計劃應對與公司戰略規劃緊密相連的市場和商業環境負責。這是人力資源總監的.工作重點，需要具備很高的靈活性和能力去選擇現存的計劃，處理突然或長期的變動，並且用一個一體化的自動的團隊框架來替代任何嚴格而龐大的管理鏈條。人力資源總監應將自己定位爲值得信賴的領導者，確保他人接受領導的任務、目標、計劃和政策，以身作則，確保團體任務的完成。
4.1.3職能管理勝任力
正如人力資源管理的責任從功能傾向轉變爲過程傾向的文化一樣，人力資源總監需要協調商業過程或輔助系統來提供有助於組織和企業成功的服務。國內外的競爭環境迫使人力資源總監去充分地發現有才能的人，對組織業務有清晰理解的同時，還需在戰略制定、與其他組織合作方面具備勝任力。由於有限的資源和時間，戰略性的和高層次的企業人力資源管理人員有時必須去做公司日常事務所需要的事情，如人力資源部門的日常管理。LOUIS[?]的觀察發現，直線經理和人力資源經理之間有效的人力資源數據傳遞，可以創造出合作關係，促使幫助解決戰略問題。隨着員工需求增加，人力資源專業人員被期望磨碩自身勝任力，體現在資源提供者、職業生涯發展者等職能角色上，並不斷適應新角色的要求，在工作中持續創新。
4.1.4員工關係管理勝任力
信息已成爲公司價值和競爭優勢的最大來源。人力資源總監要在管理信息、變革和發展中提高技能，這是因爲需求增加，商業決策要比過去更快速。信息技術時代要求人力資源專業人員必須持續發展自身運用新技術的勝任力。人力資源部門要像其他業務部門一樣，採取各種方法使不同地點的員工迅速實現交流，並讓員工與人力資源專業人員相互影響，建立即時反饋環。傳統框架下的員工關係被作爲不斷擴大的人力資源領域的一部分，很少學者關注員工關係管理勝任力。在中國，隨着《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法)〉、《勞動合同法實施條例》、《就業促進法》等的施行，對人力資源總監的員工關係管理勝任力提出了更高的要求。
追蹤研究發現，在所有新聘任的高層管理人員中，達到勝任力標準的有47%在1年後表現比較出色，而沒有達到勝任力標準的只有22%的人表現比較出色。勝任力模型構建的目的是：①確定員工能否完成關鍵任務;②建立一'個員工勝任力庫，爲組織快捷地提供具備所需勝任力的人。勝任力是轉化人力資源、重建人力資源領導和創造新人力資源價值主張的中心機制，因此，構建人力資源總監勝任力模型，有助於企業招聘、選拔、培養勝任的人力資源總監，並幫助現任人力資源總監找到努力的方向，通過培訓、考覈等方式，提高其對人力資源總監工作的勝任度。
4.2研究侷限與展望
本研究樣本量較少，且絕大多數來自外資企業本土企業僅美的、騰訊、聯想等這主要是因爲中國最佳僱主評選近幾年纔開始，每年上榜企業有限，歷年重複性較高，本土企業較少，且其人力資源總監的公開信息資料遠不如外資企業人力資源總監充分。如果有更豐富的數據來源，應當可以得到更理想的結果。另外，應當認識到模型所能解釋的因素總是有限的。由於人本身的複雜性，最佳僱主人力資源總監勝任力模型固然能反映高績效人力資源總監勝任力中的共性部分，但是並不能完全代表該職位的動態的有時代特徵的需求。RAYMOND[311認爲，勝任力模型有其內在限制，環境因素對之存在強有力的影響。鑑於此，在應用時，要結合行業、企業及變化的市場和時代環境進行綜合考慮。
雖然勝任力研究不僅侷限於管理領域，還涉及教育、職業諮詢及服務業等領域並且取得了一定的成果，爲組織人力資源管理的各項工作提供了新的理論依據與管理技術，但人力資源勝任力領域的研究還很有限。今後應立足中國國情和文化情境，針對不同行業與企業構建不同職位的勝任力模型，並進一步開發諸如情景判斷測驗之類的工具。隨着管理者職業的專業化發展以勝任力研究爲基礎的人力資源管理新模式必將成爲企業獲取新的競爭優勢的重要途徑。不過，也有學者反對這種方法，如BUCKINGHAM等1321認爲，事實上，每一個人力資源能動性的成功與否依賴於實際問題的具體操作。
