導語：人力資源轉型越來越熱，反映了HR對創造價值的渴望。其中的熱點之一，就是HR對三支柱的關注和嚮往。下面的是本站小編爲大家蒐集的HR轉型的常見陷阱講解，供大家參考。
這跟早些年的企業大學風潮很像。後來的事實表明，要解決人才發展問題，企業大學建立與否並不是關鍵;同樣的，對於絕大部分企業來說，要提升HR工作的有效性，三支柱並非是最重要的。將HR轉型等同於將人力資源部門按照三支柱進行調整，是大大的誤解。
今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已經被視爲HR職能中的一個普通職位。這也許是爲何HR轉型無法成功的關鍵原因之一。BP是一種思維，也是一種能力。成爲業務夥伴是極高的要求。在很多企業，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉強可稱爲業務夥伴。
比如成爲BP的`瓶頸是不熟悉業務。這一點現在已經成爲共識。儘管如何更快的熟悉業務，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多關於HRBP的角色描述中，專業知識和技能已經被放在最後甚至被忽略。我在拙作《HR轉型突破》中，也將副標題定爲“跳出專業深井成爲業務夥伴”。
但在出版之後的兩年多時間裏，接觸了很多的HR負責人之後，我認爲當初的結論有失偏頗：熟悉業務固然重要，專業精湛也不能少。很多HR負責人的專業能力，仍然有非常大的提升空間。打鐵還需自身硬。
比如提升HR有效性等於建立三支柱。作爲HR負責人，將提高HR有效性的希望寄託在調整組織架構、甚至建立BP隊伍，都是錯誤的。對絕大部分企業而言，關鍵還是HR負責人自己的思維和能力提升。我們也曾按照三支柱對架構進行調整，但這一調整的目標，是提升部門人均效能，改善基礎工作管理效率。這是比較現實的目標。成爲BP之路漫漫，HR負責人應該身先士卒。火車跑得快，全靠車頭帶。
在HR轉型的浪潮中，曾有過很多“僞人力資源轉型”。尤里奇在HR Ttransformation一書中總結了其中的典型症狀(見附文)。不妨對照一下，看看有無中招。
以企業成功爲核心，在開始HR轉型的時候，就更容易發現我們常犯的錯誤和易入的陷阱。
1、不明所以，盲目行動
有些公司啓動了HR轉型的工作，但都是圍繞HR本身的工作，比如：上馬e-HR、重構HR部門、制定新的HR策略等。在這方面的投資就被他們定義爲HR轉型的投資，這就是HR轉型了。但是，我們說，如果這些行爲沒有和企業的商業模式聯繫起來，脫離了企業所處的業務背景，那麼它們就算不上HR轉型，也不可能持續。HR轉型一定要植根於業務發展的需求。
2、孤島HR，脫離業務
有一個我們曾合作過的公司，其HR領導們在7月排出時間表來制定HR戰略，內容包括HR部門在手的工作重點以及未來的工作計劃。爲什麼在7月份做HR戰略?因爲這個月是一年中HR部門工作相對輕鬆的時間。另一方面呢，業務部門的經理們是在秋季開始制定企業下一年度的業務規劃。很明顯，兩個部門的工作之間沒有聯繫起來，結果可想而知。當HR戰略和業務戰略相脫離時，本該相互支撐的兩個部門各自爲政，公司運營不可能長久。HR轉型一定要與業務轉型聯繫起來，要着眼於爲企業創造價值，脫離業務、單純優化HR部門的工作是沒有太大價值的。
3、以多爲優，忽略整合
有些公司設計了創新性的人才管理、績效管理、全面薪酬管理等，然後宣稱這就是HR轉型。這些零星的措施充其量是HR轉型的一部分。HR的各項實踐要想提供持久價值，就需要圍繞企業的關鍵經營目標進行整合。
4、滿足“個人”願望，輕視企業需求
有些公司開啓HR轉型工作，僅僅是因爲某個領導人的一時興起，或者是某些人爲了取得個人政績或者擴大職能影響力方面的欲求。這些從個人角度出發的舉措算不上“轉型”。HR轉型必須和組織總體的成功相關聯，它絕不是管理者個人爭取美好前程的工具。
5、HR結構在前，業務戰略在後
偶爾也會有這種情況，HR部門認爲重建HR部門的組織架構就是HR轉型的精髓。他們可能花費了大量的時間建立共享服務中心、成立HR業務專家團隊或者僱用一批HRBP(HR業務合作伙伴)，然後對外宣稱他們已完成了HR轉型。但我們說，只有當HR轉型的成果切實有助於企業戰略實施、真正能驅動業務目標達成之時，纔算完成。
6、將“效率”等同於“轉型”
我們發現越來越多的HR部門認爲“效率改善”就是“HR轉型”。例如，有一家大型的全球製藥公司最近宣佈新建立了共享服務中心，這一中心的組建表明他們已完成HR轉型。另有一家頂級的消費品公司將他們推出的自助服務描述爲他們的HR轉型。效率改善可以成爲HR轉型的關鍵要素(通常情況下它也確實是)，但只有效率的提高，還不足以促成轉型成功。
