引導語：績效考覈是企業 績效管理中的一個環節，是指考覈主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考覈方式。以下是本站小編分享給大家的如何破解家族企業績效考覈的瓶頸，歡迎閱讀!
一、績效考覈需要有最簡單最有效的方法
績效考覈體系是一個複雜的管理系統，是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。它需要通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略與目標。
很多家族企業的管理者爲了儘可能的避免衝突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效考覈體系的時候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效考覈工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考覈表單，規劃了完備的績效考覈流程。等到績效實施的時候才發現操作起來非常的困難。所以，簡單有效的績效考覈在於：抓住主要矛盾;績效考覈工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考覈表單的數量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考覈流程的路線清晰明瞭，重點控制考覈流程的關鍵環節。總之，衡量績效考覈體系的設計水平關鍵在於是否能夠落地執行。
重要提示
績效考覈體系的設計一定要有最簡單最有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。
二、績效考覈的過程必須要多溝通
溝通是績效管理中非常關鍵、需要不斷強調的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行覈實，也不是爲了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，並且明確公司對於員工的期望，加強管理者與普通員工之間的相互理解和信任。
重要提示
績效管理重在對績效實現過程的管理，而不是對結果的鑑定與追認。溝通應該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環節，包括目標的制定與分解、績效指標的設計、績效評價的標準與流程、日常工作中的指導等。
三、績效量化技術是手段，不是目的
很多客戶看到我所著的《8+1績效量化技術》，受到啓發，也都很看重績效量化。績效考覈指標能量化自然是一件好事，如產量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。
但實際考覈中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態度指標。對於這類指標，通常採用主觀打分的方式進行評價;一種是企業數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對於這類指標，建議企業先不要以量化的指標進行考覈，應該着手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價;還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以採集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業戰略與目標的`價值不大。對於這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者採用間接量化的方式進行評價。
績效考覈的困局
某鉚釘製造有限公司是中國最具一定規模，也是最早引進意大利先進的機械設備和技術工藝，生產各類鉚釘及鉚螺母的專業製造商。主要生產鋼、鋁、不鏽鋼、銅鎳合金及銅等不同材質的開口型，多種系列的鉚螺母產品，共五百多種規格。這家公司各部門、各級崗位職責要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協作。缺乏定量的績效考覈管理工具，無法進行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，幹多幹少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒有科學合理的方法，人爲主觀因素在薪酬設定中佔的比重大。
柏明頓顧問師提出瞭解決方案：
(1)根據公司實際情況，輔導其進行組織架構調整和崗位說明書編寫，明確崗位職責。
(2)根據新的崗位說明書及各部門、崗位的責權設計新的績效考覈體系。
(3)通過崗位評價，結合績效考覈，重新設計管理人員的薪酬體系。
在這個方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現的問題及時給予解決，其次通過一段時間的試運行，糾正了一些參數，修改了若干績效考覈指標，最終使公司的績效體系和薪酬體系緊密配合起來，並對相關人員進行了操作培訓，然後，正式實施方案。
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。組織結構得到了優化，績效考覈和薪酬體系實施後，責權利相當明晰，各部門扯皮的現象大大減少，各部門、員工之間溝通、協作的能力得到加強，工作積極性大大提升，企業業績得到較大改善。
績效考覈指標不能爲了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務於企業戰略與目標。
四、把績效考覈當企業目標修正的工具
很多家族企業不是把績效考覈當成一種企業目標修正和績效提升的工具，而是把績效考覈當成一種分錢的工具。績效考覈並不是專門對員工個人的評價工具，而是對整個企業的評價工具。績效考覈的考覈對象是企業的目標體系，是通過考覈對企業的目標進行檢查和修正，並找出辦法改善和提升績效的管理工具。
所以，企業管理者應當及時通過績效考覈修正企業的目標，並通過目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考覈體系中，與員工就考覈分數進行討價還價。
五、績效考覈要杜絕人情考覈
家族企業過分重視人情，忽視制度建設和管理規範。由於家族式管理任人唯親現象嚴重，他們在處理工作關係時往往帶着強烈的人情關係，按親疏遠近而非因才適用。在家族企業績效考覈的過程中，人情的關照直接失去考覈的實質意義。因此，企業老闆在進行績效考覈工作時，必須有一個客觀公正的標準，用統一的標準和制度來約束全體成員的行爲，才能形成客觀公正的績效考覈機制和良好的組織秩序。
六、績效考覈儘量避免一刀切
一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式，因爲公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的。家族企業首先要建立一套行之有效的績效考覈制度，將各個部門的崗位職責、產生的經濟效益量化，在公司內部進行計劃，再對完成任務的情況進行考覈。而不是制定一個“放之四海而皆準”的普適性績效標準，反之績效考覈的結果將事與願違。
案例
績效考評，想說愛你不容易
我們在江門有一家客戶中，這是一家生產運動鞋的家族式企業，10年來在企業老闆李總的領導下，年銷售總額已達近五千萬元的戰績。但是，隨着銷售額、生產規模和企業人員等不斷的增加與擴長，企業所表現出來的問題也越來越嚴重。
(1)公司的“銷售冠軍”及其銷售團隊集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。
(2)後勤管理部門人員紀律鬆散、家族成員佔據着管理位置。雖然換下了三任行政總監，但效果不大;
(3)生產部門也因人員“工資及福利”等問題，導致員工滿意度下降，頻繁出現品質不良、成本上升、產量下滑等問題。
李總在綜合分析了以上現象之後認爲：上述問題均源自於企業的“績效管理與激勵機制”不完善所致，並請獵頭公司爲其物色了一個專長於“績效考評”的績效專員進入公司總經辦，開始全面推行企業績效管理新模式。
6個月之後，生產廠長、行政總監、營銷總監正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應公司目前的績效管理制度”;一週後，負責績效考評的績效專員也向李總遞交了辭職報告，原因是“不適應公司的文化和工作氛圍”。
後來，李總就聘請柏明頓公司爲他進行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。
「案例分析」
我們的顧問師深入調查後，瞭解到，李總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過於簡單了，在不瞭解企業績效考評的基礎和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業的現實問題，反而產生了上述嚴重的負面結果。
於是，我們的顧問師爲這家公司的績效考評提出了建議：
第一、營造氣氛。引進一個新的管理制度，首先需要打破或重新規範原有的制度體系;打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業或員工帶來多少實際利益，企業都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實施“氛圍”。從戰略的高度取得員工的支持、從意識形態上改變員工的思維、從利益相關者的角度理解員工的立場。
第二、方案選擇。家族企業在引進績效考評之前首先需要考慮的是“實施什麼”而不是“如何實施”。包括對企業戰略目標的評估、企業組織文化的識別、績效考評的核心指標選擇等多種因素的評估和判別之後，纔可能制定出科學合理的、最適合企業的績效考評方案。
第三、執行與反饋。企業選擇了正確的考評方案，必須要加強執行力。還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績效考評的戰略效果才能充分地被體現出來。
