一、如何選拔外派人才
一家《財富》500強公司的鋼鐵集團並不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進了大批人才。但是，並沒有專門針對海外崗位的人才招聘，國內崗位人才選拔的標準也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監雖然知道可以通過個人申請和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質的人還是一個疑問。對於這個問題，我們的建議是：設立選拔委員會，三級過濾，建立完善的外派人才選拔機制。
設立選拔委員會 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業人才選拔團隊時發現，優秀企業的做法不盡相同，但通常是成立一個由業務部門、人力資源部以及海外分支機構人員組成的選拔委員會，人數一般爲3人左右。但是因爲選人通常有一個誤區，便是按照他在現有職位上的表現來預測他在將來職位上的業績。所以需要着重提出的是整個人才篩選的過程中須保證海外機構參與決策，因爲他們對於海外機構需要什麼樣的人有着更加直觀的認識。
在解決了誰來選人的問題之後，便真正進入外派人員培養的第一個階段——選拔，這個階段很關鍵，涉及到整個外派戰略的成敗。在總結中國企業人員外派的基礎上，我們提出“三級過濾”，形成漏斗，逐級篩選匹配的人才進入外派人才儲備庫。選拔委員會的主要工作在“能力性格篩選”這個階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作爲主。
一級過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學歷、行業經驗、海外工作領域經驗、管理經驗、專業資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由於其工作的特殊性和挑戰性，與國內崗位相比，其任職資格的要求更加嚴格。任職資格通常根據崗位說明書來進行設置，崗位級別越高，相應的要求也就越高。
該環節的流程可以這樣設計：申請人完成包含任職資格信息的申請表；人力資源部針對該崗位任職資格指標要求，對申請人教育背景、相關經驗等進行打分。任職資格等級分爲：基本勝任－1分、勝任－3分（符合要求），優秀－5分。最後計算任職資格總分，確定進入下一輪人數比例。
二級過濾：績效業績篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標，即參考申請人過去兩年的績效表現和記錄，篩選出績效達標者。值得注意的是，這個過程需得到申請人直屬上級的確認和認可。
考慮到一些員工可能沒有績效參考記錄，應該要求這類申請人蔘加業務能力測試。業務能力測試的方式也應該根據崗位的不同有所調整。
由人力資源部審閱申請人過去兩年的崗位績效表現和考覈記錄，無相關記錄應該參加基本業務能力測試（確保其應知應會）。績效等級分爲：部分達標記爲1分（完成設定目標80％）、達標記爲2分（完成設定目標（100％）、勝任記爲3分（完成並超過10%）和優秀記爲5分（超出設定目標達30%）。企業根據崗位實際需要選擇進入下一階段
的績效考覈等級標準。
三級過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國內崗位績效也達到了一定的標準，並不意味着申請人就能夠勝任海外崗位。還需要進一步考慮申請人的能力性格與海外崗位是否匹配。通常可以進行三個方面的測試或評估，海外人員通用能力匹配度（如適應能力等）、崗位通用能力匹配度 （如溝通能力、分析能力等）以及性格特質吻合度（如外向、獨立的性格表現等）。只有在這些測試和評估中達到標準的申請人，纔有資格成爲企業外派的候選人。這些測試使得這個環節的過濾篩選富有挑戰性，對專業能力的要求也更高。
首先是性格測試。以15FQ+人格因素問卷加強版爲例，它測量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經根據系統的現代研究進行全面升級改進，更適用於工商業界和管理領域，具有較高的信度和效度。它從16個維度，提供被測者的人際風格、思維風格和應對風格，並提供五大因素及多項管理應用領域的附加信息，比如領導風格、從屬風格、影響風格、團隊角色和職業類型等，提供工作態度和情緒智力商數。對於海外派遣崗位，16個基本因素中我們更關注自我控制。
一些企業在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財務崗位強調分析能力、採購崗位強調蒐集信息的能力等。
另外，由於戰略規劃、業務、發展階段等的不同，各企業外派人員扮演的角色，承擔的責任也不盡相同；就某一個企業來說不同崗位的人員職責也不同，但是他們身上有着相同的特點就是在不同於國內環境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應能力等。
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