松下電器的創始人松下幸之助，被日本稱爲“經營之神”，他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結爲：糊塗用人智慧———70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。
70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較爲偏好，這與松下公司的發展有關。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成爲職員。松下認爲，他的事業迅速成長，是這些被視爲次級人才的人一手建造出來的成果。
其實，“70分人才”有其獨特的優勢。他們一般很容易融入團隊，他們有追逐“頂尖”者的動力，他們心存感激，更加忠誠於公司。
70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因爲不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認爲，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。
70%原則信任員工
主管常常因爲員工中出現一兩匹害羣之馬而煩惱，於是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認爲所有的'員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認爲，主管應該有很寬廣的胸懷，不要爲一兩個害羣之馬而整天不開心，並且喪失對所有員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信整體員工，就應該以此爲基礎對公司進行管理。
70%原則發現員工優缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。鍾會是後三國時期魏國的大臣，鍾會7歲時，他父親帶他和他哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮定自若。文帝見狀，就問他哥哥：“你爲什麼出汗呢?”他哥哥回答：“戰戰惶惶，汗出如漿。”文帝再一看鐘會，問他：“你爲什麼不出汗呢?”鍾會回答：“戰戰慄慄，汗不敢出。”曹丕驚歎他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鍾會的回答中只看到這個小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那麼也就沒有後來的鐘會了。一個主管應該同時關注員工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落裏去看人。
70%原則授權
70%原則授權，即放70%，管30%。松下認爲，主管授權之後，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等於遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，並且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極爲不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至於完全脫離控制，發生大的錯誤。
70%原則獲取員工滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認爲，一般來說，在10個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的;六七個順風轉舵，順從大勢的;當然也難免有一兩個抱着反對態度的。也許有人認爲部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。並且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。
