記者在最近一週的調查中發現，合理化建議在汽車企業管理中佔有很重要的地位，尤其是一些業績好的企業更是如此。合理化建議，這個從20世紀50年代就流行開來的管理方法，其作用在幾十年來似乎被人們漸漸淡忘，爲何近幾年來又被奉爲管理的“靈丹妙藥”?
合理化建議的內核：持續改進
我國企業的“合理化建議”是伴隨着“工人是企業的主人翁”這句口號提出的。既然是主人，當然對工廠管理富有建議責任。但在幾十年的實施過程中，這項責任很少落到實處。
隨着與跨國公司的合資合作，我國企業在學習國外先進管理方式時，發現“合理化建議”原來一直被國外汽車企業重視着。
無論是豐田生產方式(TPS)、還是美國通用的精益生產方式，或德國大衆倡導的KVP生產方式，無一例外都強調了持續改進的重要性。豐田的一位高層曾說：“可以說豐田生產方式也是不斷進行改進的結果”(豐田從1951年開始就創立了“創意建議”制度)，而持續改進都是通過員工提出合理化建議的方式實現的。
我國《現代漢語詞典》對“合理化”的解釋：“設法調整改進”，這佐證了合理化和改進的關係。
國內一些汽車企業，比如一汽、東風、長安和五菱等，都是在學習了國外企業的先進經驗後，改變了合理化建議的管理體系的。最根本的轉變就是：從僅僅是一句口號變成了一種企業文化和一種管理制度;從以前某個職能部門的附屬功能，變成了人力資源部的重要工作;從員工的個人行爲變成企業組織行爲;從一種偶然性的“業餘”工作變成一種固定、持續的工作方法;從單純的精神鼓勵變成精神和物質雙重激勵。
還有一些汽車企業，建立時就借鑑了世界汽車生產的先進經驗，如廣州本田、北京現代和奇瑞等，這些企業的每一點進步都包含了員工合理化建議的貢獻。
這些企業都認爲，與其他促進企業發展的方法如擴大投資、更新設備、引進技術和引進人才相比，全員參與的合理化建議的成本小而收益大。
合理化建議的土壤：本職崗位
以前有一種誤解，認爲“合理化建議”的內容應該是針對公司發展的“宏論”，或是企業管理之道的'“奏本”。但是，記者在調查中發現，很多企業強調的卻並非如此，它們反覆強調的是：提供建議的主體是全體員工，建議內容主要是對本職工作的改善。
一汽和上海通用五菱的相關負責人表示，立足於本職崗位的合理化建議最容易出成果，因爲只有自己對本崗位才最熟悉，最知道需要改進的地方在哪裏。一位從技術員幹到管理崗位上的人說，技術員對工藝的設計往往不能保證最優，工人在操作過程中會發現可以改進的地方，工人自己提出的工藝和操作方法往往可以節省材料、提高效率。一些老企業說，將合理化建議目標定位在到本職崗位上後，建議的話題變小了，但成果卻很顯著。
合理化建議還有一個新特點，那就是標準化。合理化建議被採納後，往往就變成了這個崗位新的操作規範或執行標準，這就使合理化建議的成果能夠鞏固下來。
合理化建議的共享和推廣也使成果擴大化。很多企業建立了專門的機構，負責合理化建議在相似的地方推廣應用，還有些企業利用內部網站進行推廣。
合理化建議的無形收穫：員工對企業的認同感
很多被調查的企業都認爲，合理化建議使員工感受到自己對企業的價值。一位員工在接受採訪時說：“合理化建議讓我們感到了自己也是企業的管理者。”
很多汽車企業的老總，比如竺延風、徐和誼、瀋陽、劉漢如等，都堅信“人是企業發展最關鍵的因素”。如何才能更好地發揮人的作用呢?如何做到以人爲本?建立人人都參與的合理化建議管理體系，進而促進員工對企業的認同，是一個非常有效的途徑。組織中的人對組織有了高度認同感，他們就會成爲推動組織發展的重要力量。
廣州本田對“以人爲本”的理解是：“它不僅給予員工更高的安全保障和更多的勞動報酬，更重要的是要讓員工感到自己是企業的一部分，要讓員工有成就感和自豪感。”
五菱認爲，合理化建議不僅可以在提高質量、降低成本、提高效率方面效果顯著，而且還能增加員工對企業的認同感，“合理化建議使員工有了成就感、歸屬感、責任感。”五菱的副總經理孫少立這樣說。
應當說，中國企業在合理化建議方面已經取得了長足的進步，越來越多的中國汽車企業已經看到了合理化建議對企業的重要性，尤其在日益激烈的競爭環境中，合理化建議成本低而收效大的特點，愈發顯示了其在質量競爭、成本競爭、價格競爭、服務競爭中的優勢。
