都說一個公司要想保持健康可持續發展態勢，必須打造自身的企業文化。很多人對於企業文化有沒有用這個問題有些疑問，下面是小編爲你整理的企業文化有沒有用，希望對你有幫助。
是先有機制再有文化，還是先有文化再有機制?這似乎是先有雞還是先有蛋的問題。說到底，文化是結果，絕對不是方法。
在解決科層制難題的若干流派中，“企業文化管理”無疑是最爲仙風道骨的一派。在經歷過了流程再造與KPI管理的無疾而終後，不少企業家似乎大徹大悟——管理本來就是柔性的、混沌的、說不清楚的，與其期待機制設計，不如管理人心。
於是，若干以打造企業文化爲目標的項目開始上馬，企業文化建設、執行力建設、領導力建設……希望能夠改造員工的心智，讓大家變成認同企業價值觀並自我約束的“好戰士”。但一輪又一輪的洗腦運動後，卻收效甚微。即便如此，老闆們依然沒有放棄用企業文化管理破解科層制難題。
企業文化管理熱潮
1982年7月，美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫諮詢公司顧問阿倫·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企業文化——現代企業精神支柱》一書。他們認爲，每一個企業(事實上是每個組織)都擁有一種特殊的文化，無論是軟弱還是強勢，都在整個公司內部發揮了巨大的影響力。他們解構了企業文化包含的五種因素：企業環境、價值觀、企業英雄、風俗禮儀、文化網絡。
這本書幾乎成爲企業文化研究領域的奠基之作，也引起了企業實踐界的關注——如果按此邏輯，直接塑造一種強大的企業文化，豈不是更能引導企業走向成功?事實上，同期的另外三部企業文化相關著作也爲這種風向加持——《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《日本的管理藝術》、《追求卓越——美國管理最佳公司的經驗》，都宣告了企業文化研究和實踐的興起。一個共同觀點是——強有力的文化是企業取得成功的新“金科玉律”。
還可以追溯到更早的時期。1970年，麥肯錫撥出經費來研究“卓越企業”，湯姆·彼得斯和另一位顧問本內特被選中參與項目，通過資料研究來討論“組織效率”。他們發現，以前導致企業成功的因素，如戰略、組織機構等已經超過了最高效率點，爲企業帶來的報酬開始邊際遞減。但相反，一些軟性的因素，如領導力風格和企業文化，卻逐漸成爲最重要的因素。湯姆·彼得斯於1998年出版了《追求卓越——美國管理最佳公司的經驗》，成爲企業文化的領軍人物之一。
企業文化管理觀念的熱銷還切中了當時時代的痛點——日本企業一飛沖天，西方世界如何重拾競爭力?競爭中處於下風的美國企業，一方面開始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理藝術》，而後者的代表是威廉·大內的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。彼得斯比他們在公衆中更有影響力，其原因在於他給出了極其簡單的工具方法論，將卓越的企業變成精心編制、鬆緊適宜、接近顧客等八個簡單要素，讓美國人感覺“原來像日本企業一樣並不困難”。
在學者、諮詢師們的倡導下，美國企業、歐洲企業開始更多地讓員工參與管理，更多地善待員工，更多地提倡爲顧客服務的熱情，更多地用形式打破科層裏的官僚作風。典型例子是，原來西裝革履的穿着被休閒風替代，原來的官階稱謂被大家直呼其名替代……企業文化的樸素描述也被最精緻的文案口號替代。
這樣將管理簡化的方式卻遭遇了杜拉克的強烈批評：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎只要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
員工要什麼?
企業文化管理有沒有作用?這取決於兩點：第一，瞭解員工要什麼;第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業的追求一致。但遺憾的是，現實情境中，這兩點都沒有辦法滿足。
走入企業文化管理的老闆，都喜歡假設人性，喜歡想象員工的需求。什麼是老闆們想象出的那種員工呢?老闆們喜歡不斷地用Y理論來爲自己背書，他們強調，金錢只是員工追逐的一部分，而且這種激勵模式的效果是衰減的(邊際效用遞減)。
他們喜歡舉一個例子：一羣小孩砸一戶民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們仍然繼續搗蛋。於是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵。過了兩天，戶主降低了獎勵額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。孩子們沒有那麼積極了，但仍然繼續砸玻璃。再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎勵了。孩子們就不幹了。這家民宅再也沒有被騷擾。
說到這裏，老闆們開始理直氣壯：金錢激勵是不持續的，還得靠文化。於是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務實一點的，將團結、求實、拼搏、奉獻等口號掛上牆。一大幫諮詢公司因此而致富，他們更像廣告公司，而企業文化的諮詢項目幾乎成了一個無風險、高收益、穩賺不賠的“好生意”。境界“高”一點的，尤其是中國企業，開始引經據典，左手佛經、右手手串，《弟子規》、《論語》，企業老闆也開始將自己打造爲“世外高人”。事實上，他們都在“想象”員工。
過去，老闆想象員工可以是“信徒”。看着員工在“佛堂”潸然淚下，老闆以爲員工也開始皈依了。但現實是柴米油鹽，當員工從“佛堂”回到現實，一切又打回原形。有一件趣事，一家名義上篤信稻盛和夫的企業裏，大家都開始相互埋怨，都說對方不夠“敬天愛人”，不遵守稻盛哲學。當每個人都扛起道德大旗時，指責就會無比激烈。本來是一個心理契約，只要有一個人不遵守，遊戲都玩不下去。當大家的信仰開始崩塌，要想再建立，就不容易了。
現在，老闆們又開始想象員工可以是“創客(maker)”。他們認爲，“90後不在乎錢，他們只在乎個性、好玩”。他們眼中的90後就是一羣“小鬼”，而心中根本沒有把他們看作是和自己一樣平等的人。而90員工呢?他們根本沒有感覺，自然是我行我素。90後在乎個性、好玩，但90後也在乎錢，他們要有個性、好玩地賺錢，這纔是現實。
時至今日，中國的企業家仍然高居廟堂之上，只聽得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因爲這樣，他們纔會有那些想象中的判斷，事實上，他們想象出來的那種員工是不存在的。
文化是結果，不是方法
文化管理有用嗎?這裏面有個邏輯陷阱。
大多宣揚的企業文化標杆都是“倒果爲因”，即因爲企業成功了，所以他們形成的企業文化被認爲是工具方法。你可以將海爾、華爲等千億級年營收企業的優秀業績歸功於他們的文化，他們樂意承認。另一些山寨培訓師也會傳播自己的神話，說出“三流的企業做制度，二流的企業做品牌，一流的企業做文化”之類的話，並進一步說“不信，看看海爾和華爲”。
問題是，是先有機制再有文化，還是先有文化再有機制?如果是先有機制，那管理的勝負手就是如何形成合理的機制(主要是激勵機制);如果是先有文化，那麼老闆就應該去當“大神”。
先說說文化能不能形成機制。老闆希望企業有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機制而依賴文化根本沒用。如果硬要說有可能，那隻可能老闆是耶穌，或者你要成爲稻盛和夫吧。
再說說機制能不能形成文化。我們看一個例子：美國流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應企業的發展，就會讓你走人。甚至也根本不做培訓，他們覺得只和成年人玩纔是最有效率的。這看似不合情理，“沒有文化”，但他們的業績好到讓人髮指，幾年時間裏在二級市場上估值增加10倍!他們認爲：“公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解僱來體現的。”翻譯得更簡單一點，“別整那些沒用的標語、口號，你們公司給誰發錢，給誰扣錢，趕走誰、留下誰，這就是你們的企業文化。”
說到這裏，我們都應該很清楚了，文化是結果，不是工具。
現實中，善意的老闆被心理學上“虛假的社會獨特性”所矇蔽。他們以爲，自己對企業的投入和那些激動人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業充滿熱情，但員工關注的是自己的收入。
當然，有“心計”的老闆們一樣，他知道員工的訴求，也知道員工的反應。但他們用文化作爲遮羞布，夾帶自己的私慾，把企業文化管理設計成了一個“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時候談理想，分錢的時候談困難，真是讓人哭笑不得。
市場關係是最好的連接
商業世界有太多的魑魅魍魎，但市場關係是最好的連接方式，在組織裏也如是。這種關係的好處在於，它沒有道貌岸然，只有公平互惠。
市場裏本來就沒有溫情，再多高大上的概念，本質上都是用錢來驅動人，沒有金錢激勵作爲動力機制，員工“雲化”、“共享”不起來。所以，要用公平的利益分配機制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。
其實，從企業文化這個概念上看，本來也可能是組織能力的同義詞。我在2010年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價值觀，中層是組織規則，頂層是組織知識，這和企業文化的概念本來就是高度重合的。
我們來談談企業文化是如何形成的吧。
有一個創始人帶領創業團隊把企業做起來了，他們的價值觀、行爲規則和知識儲備成爲了企業文化的胚胎，奠定了企業文化的基調。而後，他們用自己的標準選人，決定誰走誰留，誰升誰降……企業文化猶如一個孩子，開始長大。員工的價值觀決定了他們對事物的判斷，而後，他們會形成一些組織規則的共識，大多數員工的行爲特徵都被校調到同一個頻道上(如海爾的創新創業，海底撈的加班文化)，再後來，在行動的過程中就會沉澱成制度、方法、SOP等知識，猶如野中鬱次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統的重構來談文化塑造，本來就是天方夜譚，老闆定義不出文化，你可以把文化掛到牆上，但沒辦法把文化放到員工心裏。
2017年3月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進行商務考察。其間探討了一個問題。我問：“我接觸的大多國外前沿學者，都認爲激勵員工更多的不是錢，而是創業的熱情。如果按照這種邏輯，爲何需要人單合一這麼精巧的機制設計(把‘賬’算清楚)，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎麼看?”
張瑞敏回答：“關於員工需求真正是什麼，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認爲員工是經濟人，於是企業就設計了相對嚴苛的考覈體系;梅奧認爲員工是社會人，企業又開始給出了更加親和的環境;馬斯洛認爲員工的需求有多個層次，於是我們將組織設計得更加複雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠在找員工需要什麼，而不是讓他們去尋找自己的目標。海爾的人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻連接起來，給他們一個選擇的機會。”
道理再簡單不過：當員工的收穫來自於他們爲用戶創造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質利益還是精神收益，不是由企業或老闆來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，老闆們根本無法去“定義”，這道難題的解法應該是——企業搭建平臺來滿足創客的需求。這纔是我們走向機制設計的意義。
企業文化管理有用嗎?
有的老闆說：“企業文化就沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。”
公平地說，企業文化管理的確有作用，但是隻能打“助攻”，不能打“主攻”。沒有機制設計託底，越是宏大的企業文化口號越會被認爲是虛僞。當有了機制設計，企業文化就可以發揮如下三個作用：
營造氛圍，爲機制的認同贏得空間;
強化認同，爲機制的滲透放大威力;
彌補漏洞，爲機制迭代注入改進基因。
舉例來說，華爲在1996年爆發了一個“大事件”。當時任市場體系總負責人、爲華爲打下江山的孫亞芳(現任華爲董事長)帶領自己的團隊集體辭職，再重新聘任上崗。有重要幹部在這個運動中從領導崗位上“下崗”了，但他說“烈火燒掉了我的翅膀，我會在烈火中涅槃。”
這句話也成爲華爲“燒不死的鳥是鳳凰”的精神註解。任正非用這樣的方式來“敲打”企業的“鐵鏽”，讓企業這臺機器長期保持高效，這種方式甚至成爲華爲的常態。企業文化管理有用嗎?從這個角度看顯然有用，但你也看看華爲有什麼樣強大的“激勵機制”。說直白一點，在《以奮鬥者爲本》和《以客戶爲中心》兩本書裏找到的任何一個條款，在華爲的激勵機制裏都能找到對應，這就是華爲可以做“企業文化管理”的原因。
另外，企業文化管理在某些特殊時刻的確有作用。在創業型企業，機制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來說，京東在迅速擴張時期就進行過企業文化再造。當時，京東出現了四類人羣，大家都有不同的'價值觀。一類是來自500強企業的精英，被稱爲“洋買辦文化”;第二類是來自採購、運營的電商生意人，被稱爲“商人文化”;第三類是來自IT團隊的“工程師文化”;第四類是來自快遞員隊伍的“碼頭文化”。如何將四類文化整合到一起，稱爲一個“JD文化”?當時京東花費了大力氣，最終的結果就是形成了一種四大羣體都聽得懂、都能認同的文化詮釋。而這樣的努力，顯然爲京東的發展提供了巨大支撐力。
我們需要正視企業文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。有時候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。
企業文化的作用1、導向功能
企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行爲取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行爲起導向作用;二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因爲一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規範標準，如果企業成員在價值和行爲的取向與企業文化的系統標準產生悖逆現象，企業文化會進行糾正並將其引導到企業的價值觀和規範標準上來。
2、約束功能
企業文化對企業員工的思想、心理和行爲具有約束和規範作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生於企業的企業文化氛圍、羣體行爲準則和道德規範。羣體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行爲從衆化的羣體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行爲的自我控制。
3、凝聚功能
企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成爲一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關係受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等;也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業文化屬於軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關係的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。正是由於有着堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經歷二十多年的分崩離析後又重新聚合在了一起。
4、激勵功能
企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作爲中心內容，以人的管理爲中心。企業文化給員工多重需要的滿足，並能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行爲準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成爲員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自願地發揮潛能，爲公司更加努力、高效地工作。
5、輻射功能
企業文化一旦形成較爲固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道(宣傳、交往等)對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公衆形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。
6、品牌功能
企業在公衆心目中的品牌形象，是一個由以產品服務爲主的“硬件”和以企業文化爲主的“軟件”所組成的複合體。優秀的企業文化，對於提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內知名的企業集團，如“海爾”、“聯想”等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。
企業文化在企業發展中起到的作用在知識經濟時代，一個企業要長遠發展，就必須建設優秀的企業文化。
企業文化在企業發展中起了巨大的作用，是企業的靈魂。
1企業文化推動企業提高核心競爭力
2企業文化促使企業可持續成長
如果一個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展的動力，最終走進失敗的深淵。
國內有好些小企業不注重企業文化的建設，在短期內，由於一些原因，企業經營狀況可能會好一些。但是，這種狀況不會持久，這些企業經不起時間的考驗，由於沒有企業文化的引導，企業就像失去靈魂一樣，如一盤散沙一樣，最後在競爭中被淘汰。在80年代，陝西省有好幾家知名的電器企業，如黃河電器廠。該廠生產的黃河彩電曾經一度暢銷，但是由於管理落後，沒有形成自己的一套優秀的企業文化，不注重創新，最終在激烈的競爭中銷聲匿跡。
3良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。
在當今社會，知識經濟時代的來臨使人才成爲企業生存和發展的關鍵。企業取得大量的優秀人才，並留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因爲這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”
如果單純以金錢報酬爲標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。
