據一項權威的報告顯示，我國中央企業15％企業文化搞得好，有成效。35％的企業沒有什麼成效。還有50％的企業沒有啓動文化建設。爲什麼有35％的企業沒有成效？在企業文化建設中，一些企業在塑造企業文化的前期，聘請專家顧問，發動員工參與，熱熱鬧鬧。有的企業僅用簡捷的組詞造句辦法，拼湊企業文化，抽象的內容使員工心目中，對企業文化一片空白。有的企業文化大綱制定出來之後，卻將文本束之高閣，既缺乏有力的推進，又缺少有力的培訓，企業依舊，員工依舊。企業文化不付諸實踐，實質上只是一堆廢紙。
因此，行之有效的企業文化建設很重要。爲此，國務院國資委20xx年出臺了《關於加強中央企業企業文化建設的指導意見》，《意見》指出：在企業文化建設中，要求真務實，重實際、辦實事、求實效，反對形式主義，避免急功近利，使企業文化建設經得起歷史和實踐的檢驗。要立足企業實際，符合企業定位，將企業文化建設與生產經營管理緊密結合，企業文化的創新與企業改革的深化緊密結合，按照系統、科學、實用的要求，創建特色鮮明的企業文化體系。要堅持把發展作爲第一要務，牢固樹立抓住機遇、加快發展的戰略思想，圍繞中心、服務大局，開拓發展思路，豐富發展內涵。要落實科學發展觀，把物質文明、政治文明和精神文明統一起來，既追求經濟效益的增長，又注重社會效益的提高，實現政治上和諧穩定，經濟上持續增長，文化上不斷進步，切實保障員工合法權益，促進經濟效益、社會效益、員工利益的協調發展。
企業文化有沒有成效，這只是一種客觀評價，其根源在於企業文化是否具備生命力。生命在於運動，企業文化的生命力不在於企業價值觀、企業哲學、企業精神是否經得起實踐的檢驗，而在於企業是否努力付諸實施。一句話，企業文化的生命力是企業自己塑造、實踐出來的。
企業作爲一個經濟組織，生產經營管理是其主要活動。加強企業文化建設，目的是增加經濟工作的“文化含量”，運用企業的文化觀念凝聚幹部職工的思想，形成共同的價值觀念和行爲準則，激發全體員工的積極性、創造性，實現企業效益的最大化。建設企業文化，無論是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能離開企業生產經營這個中心，必須緊密聯繫企業生產經營管理工作去進行。實踐表明，培育有特色的企業精神，可以凝聚職工力量，激發職工的積極性，創造企業活力。企業精神作爲企業內部職工羣體心理定勢的主導意識，是企業文化的靈魂，一般情況下以簡潔的語言形式加以概括，通過廠歌、廠規、廠微等形式形象表現出來，但決不是僅僅提幾條口號，掛幾條標語，譜寫一曲廠歌，確定一個標誌就萬事大吉了，它的內涵是十分豐富的。
一、求真務實是企業文化生命力的核心
務實的企業文化主要體現在四個方面：一是實在經濟效果。企業文化首先是一種務實、追求直接經濟效果的文化。企業文化強調經濟效益，保持組織的連續性、積累性，着眼現在，並放眼未來，不允許出現斷裂和跳躍。爲了將來的發展和壯大，雖然企業需要實行產品創新、改善經營管理、調整組織結構，但所有這些都必須是漸進的、連續的。二是實在投入產出。企業文化還是一種講求投入、產出變化的文化。企業是一種自主經營、自負盈虧的經濟組織，靠自身的力量實現經營的連續性，正是因爲如此，它注重投入和產出之間的變換，以追求自身的盈利，實現積累。因而，懂得如何投入、願意承擔風險，期望據此獲得報償。它組織和利用自己的一切資源，例如人才、信息、資金、智力、物資等，將其投入到生產經營中，這些資源便是我們通常所說的投入要素，投入要素在經營中進行組合，繼而轉換成企業的產品或服務。三是實在統一行動。正像其他羣體、組織文化一樣，企業文化也是一種集體文化。但這裏更強調的是管理在組織內所實現的合力，從而推動和激勵企業內的每一位員工協調一致地行動，達到預定的目的。四是實在相互作用。企業文化和社會文化是相互作用的。企業文化是在社會文化或民族文化這一大的文化背景下形成的以約束和規範企業內個體行爲、羣體行爲和企業行爲的亞羣體行爲。作爲一種特定組織的文化，它一般並不主動地去影響企業以外的社會成員的思維和行爲，但是，蘊藏在企業文化中那些人類共同的道德意識、積極的價值觀和先進的精神境界、思想修養，以及企業在生產經營中所積累的先進的科學技術、創新觀點，也必將通過自己的產品、服務和員工慢慢地滲透到整個社會中，將會對社會文化的變革產生重大影響。與其同時，社會文化這一大的系統也對企業文化產生強有力的制約作用，一般而言，保守、封閉的社會文化大背景深深地制約着企業的創新和發展。
務實的企業文化是一種奮鬥型企業文化。任正非說：“不奮鬥，華爲就沒有出路。”近日，華爲技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華爲人》發表題爲“天道酬勤”一文。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華爲至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華爲正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。任正非警告道，華爲走到今天，在很多人眼裏看來規模已經很大了、成功了。有人認爲創業時期形成的“墊子文化”、奮鬥文化已經不合適了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是危險的。任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。”在任正非看來，信息產業正逐步轉變爲低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼併、整合正是爲了應對這種挑戰。華爲相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。目前，華爲正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮鬥，不畏艱難困苦，能創造成功的幹部員工隊伍”。華爲還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基於崗位責任和貢獻的報酬體系，爲更多新人的成長創造空間。任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮鬥。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華爲才能活着走向明天。
長慶油田注重企業文化的實效性，堅持企業文化與生產實踐相結合，以促進生產發展爲依歸。經過多年的培育和實踐，一切注重實效已貫穿於長慶油田生產經營的全過程，並轉化爲全體員工共同的羣體意識、評判標準和行爲準則，成爲凝聚員工、激勵員工、推動長慶發展的綱領和動力。長慶油田企業文化符合企業的根本利益，推動了企業的持續穩定發展。“一切注重實效”，堅持勘探以多拿商業儲量、經濟儲量爲硬道理；開發以多打高產井，油氣產量持續攀升爲硬道理；建設以完成重點工程、重點項目，增強企業實力爲硬道理成爲長慶企業文化的宣言。在生產、經營、管理的每一個環節，在機關、基層、井站的每一個崗位，長慶油田都以“一切注重實效”爲準則，以“一切注重實效”來衡量工作，以“一切注重實效”爲最終目的。“一切注重實效”突出的是發展，強調的是“以人爲本”，它不僅是長慶企業文化建設檢驗的標準，更是長慶企業文化的靈魂。
二、員工認同是企業文化生命力的基礎
企業文化作爲一項長期性、戰略性的基礎建設工程，是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業全體員工在管理實踐中認知、認同並將其視爲準則而共同遵守貫徹執行的過程，是一個循序漸進的養成和實踐的過程，最終體現在員工的自覺行爲。如果員工沒有認知、認同和踐行企業文化，就等於沒有企業文化。企業要通過各種形式的宣傳培訓，讓員工明白企業在提倡什麼，追求什麼，員工如何融入企業團隊發揮作用和實現自我價值，不斷增強員工的集體榮譽感，逐步使員工的價值觀和企業的價值觀融合爲一。
康奈集團總裁鄭秀康說：“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認。”“康奈集團是由一個小作坊發展壯大起來的。和許多企業的發展歷程一樣，經歷過許多挫折，但最終能有今天的成績，主要是得益於我們企業25年來所積澱形成的企業文化。”這種企業文化是支撐康奈發展的動力，“是一筆十分可觀的精神財富”。
自1990年開始，康奈就率先在溫州製鞋行業引進了國外先進的機械化製鞋流水線，開創了溫州製鞋行業走機械化生產道路的先河。設備先進了，就需要更多高素質的員工去掌握，根據機械化製鞋的實際情況與質量要求，公司爲此制訂了康奈皮鞋的《質量與標準化管理》等多項規章制度，並且嚴格予以執行，鄭秀康說：“這就是康奈制度文化最初的雛形。”“現在想，如果當初沒有這些貼合企業實際，並且廣爲員工認可的制度，康奈爭創全國質量第一流的目標就可能是一句空話。”25年來，康奈投入上億元資金，陸續引進了意大利、英國及我國臺灣地區的先進製鞋設備，並且成功地完成了鞋樣設計和關鍵工序計算機控制星火計劃，同時導入了ERP企業資源管理系統等。在所有這些技術裝備投入的同時，康奈對企業文化的建設也有了新的認識。曾有不少人看到康奈那枚人頭像商標，都說那人頭像是鄭秀康。鄭秀康說：“其實那不是我，只不過是一位虛擬的東方人形象。”康奈人頭像商標伴隨着中高檔定位的康奈優質皮鞋和“穿康奈、好氣派”的廣告宣傳，於1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商場，從此結束了“本店沒有溫州鞋”的歷史。 現在，他們對這枚商標的文化內涵又增加了現實意義的元素，叫做“擡起頭誠信做人，埋下頭認真做事”，其寓意爲每一個康奈人跨出廠門時要昂首挺胸、精神抖擻，要以企業爲榮，要以康奈品牌走向千家萬戶、走向國際市場而感到自豪。與此同時，每位員工走進廠門後要以非常認真負責的態度做好自己的工作。商標仍是那枚商標，可隨着市場形勢的變化，過去的“穿康奈，好氣派”已轉變成“舒適源自細節”，使康奈品牌的內涵有了更高的昇華。現在，康奈商標已經從國內市場走向國際市場，在歐美近20個國家的90家專賣店門口，都能看到這枚寓意溫州鞋業擡起頭來的形象標識。
爲了宣傳企業文化理念，宣傳企業發展目標，調動廣大員工工作的積極性，康奈成立了企業文化中心，創辦了《康奈報》、《走進康奈》雜誌和康奈網站，以及各種介紹康奈企業和康奈各類產品的小冊子和光盤。鄭秀康認爲，企業文化無須挖盡心思去想外面的奇事怪事，關鍵是如何結合實際做一些實實在在的事。企業文化是企業持續、穩定發展的基礎，它做的就是能充分調動員工的積極性、增加企業凝聚力的實事。“其實就是辦一個職工之家，由於貼近員工生活，貼近企業實際，從而取得了意想不到的效果。” 有人評價康奈的企業文化太過簡單，但鄭秀康認爲，只有這種務實的企業文化，才能起到團結人、調動人、說服人、感動人的目的，“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認”。
企業文化的認同，離不開先進典型的核心作用、紐帶作用、激勵作用和行爲導向作用。榜樣的力量是無窮的。樹起一個先進典型，就是樹起一面旗幟，就能激發員工的覺悟，煥發員工的熱情，給員工以鼓舞和力量。特別是在企業變革日趨深入，新矛盾、新問題日趨尖銳的關鍵時期，在員工隊伍出現種種擔心、疑慮、困惑的複雜情況下，更需要先進典型從正面去說服人、教育人、引導人、激勵人，以起到“點燃一盞燈，照亮一大片”、“疏通一個理，喚起萬人心”的積極作用。
企業文化的落地很大程度上取決於員工的認同。企業可以運用以下主要策略，強化員工對企業文化的認同。一是制度建設。需要爲各項文化理念的落實建立一套相應的機制，建立考評打分制度，並使結果直接關係到各個部門的員工薪酬。長此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規範。當在公司裏提倡一種理念時，就要把這種理念儘量流程化，讓員工按着此理念所要求的程序去工作。三是企業文化氛圍營造。環境薰陶人，營造一種文化氛圍很濃的環境對企業文化落地起到很大的作用。四是企業領導要親歷親爲。作爲一個領導，自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業英雄人物。通過宣傳體現企業精神的英雄人物的先進事蹟，樹立榜樣，引導員工在企業文化建設中取得實效。六是輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業理念，使企業理念深入人心，變成有效行動。
三、有力執行是企業文化生命力的保證
《執行》一書的作者拉里和拉姆說：執行力不足而產生的“企業病”在衆多企業均有體現，具體特徵是：內部運作效率低下，影響重要領導者對重要工作的關注和思考；管理和技術人員能力發揮不夠，產生依賴思想；部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導致有的計劃難以執行到位；諸多虎頭蛇尾、雷聲大雨點小的現象，更常常令決策者和管理者力不從心； 制度制定是起草者想如何，而不是應該如何，從而造成制度的執行先天不足。
執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰執行力。就個人而言，執行力是把想幹的事幹成功的能力；對於企業，則是將長期戰略一步步落實到實處的能力，是企業組織完成任務的能力。歸根結底，執行力是企業培養或形成的一種文化，是企業賴以生存的一種能力。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5％在戰略，95％在執行。”執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在於執行力是否到位。
日本松下幸之助談到對質量的執行力時說：對於產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。執行力是企業的最大內耗，將會直接導致在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。企業的執行力體現在以下幾方面：一是企業員工和各部門，對於企業明確賦予的“責無旁貸”的工作職責，必須不折不扣地去執行。此外，對於一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉。二是執行方向不能含糊不清、不能錯誤。在執行前，要弄明白執行什麼、爲什麼執行以及用什麼來保障、監督執行的一系列問題。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機構複雜化帶來的'內耗，注重執行質量和效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善於找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能羣策羣力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。四是在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪裏，下一步如何調整，都需要在執行的過程明確和完善。
要積極營造企業執行力文化，執行需要企業文化的支撐，成功的企業執行力一定是源於一種文化信仰的力量，只有企業從上到下形成關注成果，認真跟進到位的文化，纔能有真正的執行力。執行文化，就是把執行作爲所有行爲的最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利於執行的因素都立即排除，執行文化的核心在於轉變企業全體員工的行爲。使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去，執行力的關鍵在於透過企業文化影響企業所有員工的行爲。優秀的企業其內部都有一種強烈的執行文化。它的團隊目標明確、簡潔高效、監督有力。他們注重承諾、有責任心，強調結果導向。
四、優良績效是企業文化生命力的結果
蘭德公司、麥肯錫等國際管理諮詢公司研究發現，凡業績輝煌的企業，企業文化的作用都十分明顯，優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。而有關研究更是表明，大約30％的經濟合作是由於技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70％的失敗是由於文化溝通方面出現問題造成的。一羣美國學者也在一項名爲“長青計劃”的研究中得出了一個“4＋2”的企業成功方程式。其中，企業必修的四項主要管理實務是：專注而明確的戰略；毫無暇疵的運營執行；績效導向的企業文化；迅速、彈性、扁平的組織結構。
郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，並以此提出了公司新的基本假設。將IBM的企業文化迴歸到企業文化的本質，並以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。郭士納認爲：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。“作爲IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、並創立高績效的企業文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。GE前CEO韋爾奇也認爲：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因爲我們花了十年的時間在我們企業裏建立起一種績效文化。”
IBM新的企業文化，這就是“力爭取勝”、“快速執行”和“團隊精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC，通過價值評價結果與價值分配的聯動，以並以此爲媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉變爲被大多數員工所接受的企業文化，並從根本上改變IBM員工的行爲方式和行爲結果。
企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是爲經營目標服務的。企業經營的優劣、成敗，需要用績效來檢驗和考覈。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱作爲一個組織的真正“控制手段”。
金威啤酒強調業績考覈標準的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數據說話，以業績激勵的人性化管理代替人情化管理，積極推動管理轉型，從而在管理模式上找到了與績效導向型企業文化的接口。爲了構建與績效導向相適應的組織架構，實現扁平化管理。金威先後６次對組織架構“動手術”，將原來的２３個部精簡到９部一中心。根據構建集團管理架構、適應集團化發展的需要，對原有的直線職能型架構進行徹底變革，實行權責劃分、分級管理。集團成爲決策中心、投資中心、業績考覈中心、運行監控中心，對二級公司行使管理、考覈、督辦、監察職能。同時，金威還建立了完整人格化的二級公司職能，實行產供銷、人財物的全面負責，使之成爲成本中心、利潤中心。在設定績效目標時，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標達成一致。績效目標制定以後，管理者則幫助員工實現目標。金威的績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中出現困難。由於市場環境千變萬化，企業經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過溝通幫助員工改進業績，提升績效水平。在績效考覈結束後，金威的管理者還要同員工進行溝通，讓員工明晰自己的長處和短處。這樣不但可以使員工在以後的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。
