摘要
近幾年，隨着國家醫藥管理體制改革的不斷深入，醫藥市場被逐步放開。傳統醫藥銷售企業在面臨巨大市場前景的同時，也面臨着越來越激烈的市場競爭。面對激烈的競爭，加強績效考覈體系建設已成爲我國醫藥企業提升核心競爭力的有效手段。本文從績效考覈的一般原理出發，結合北京陽光一佰醫藥公司績效考覈的實例，對醫藥企業績效考覈進行了專題研究。首先，從績效考覈概況、部門考覈辦法、人員考覈辦法幾個方面分析了公司績效考覈的現狀；然後從考覈指標不科學、考覈管理不規範、考覈結果運用不夠、缺乏暢通的溝通機制、缺乏準確的職位分析等幾個方面分析公司績效考覈存在的問題。並進一步從體制方面、領導方面以及員工方面分析了其具體原因；最後從考覈指標的確定、考覈主體、方法的選擇以及考覈體系的貫徹方面對公司績效考覈進行了重新設計，並從組織和制度、管理方式、組織文化、技術手段等幾個方面提出了具體的保障措施。
目錄
引言
一、完善北京陽光一佰製藥公司績效考覈的理論基礎
（一）績效考覈的概念
（二）績效考覈目的與功能
（三）績效考覈的基本方法
二、完善北京陽光一佰製藥公司績效考覈現實基礎
（一）北京陽光一佰製藥公司基本情況
（二）北京陽光一佰製藥公司績效考覈體系
三、北京陽光一佰製藥公司績效考覈的問題及原因分析
（一）北京陽光一佰製藥公司績效考覈的問題
（二）北京陽光一佰製藥公司績效考覈問題的成因
四、完善北京陽光一佰製藥公司績效考覈的建議
（一）北京北京陽光一佰製藥公司績效考覈的設計
（二）北京陽光一佰製藥公司績效考覈的保障措施
結論
參考文獻
對完善北京陽光一佰醫藥公司績效考覈的探討
引言
近些年來，隨着國家醫藥管理體制改革的深入推進，民營資本紛紛進入藥品經營領域，獨家經營的局面已不復存在，目前的醫藥企業要面對成百上千家個體藥店和診所的劇烈競爭。有效的績效設計是當代企業吸引和留住人才的最重要、最有效的激勵手段。能否建立完善的績效考覈機制將決定醫藥企業的人力資源管理水平，並關係到企業的核心競爭力。但是我國目前大部分醫藥企業的績效考覈辦法仍然沿用過去只對銷售部門進行考覈、與工資掛鉤的體系，對公司績效提高不能起到積極的促進作用，部門和員工的工作績效缺乏有效控制、監督和管理，部門業績提升乏力，員工工作積極性非常差；再加之醫藥企業原有的績效考覈不成體系，考覈目的和指標單一，缺乏客觀衡量標準，使得醫藥企業的績效考覈不但沒有起到應有的作用，而且還阻礙了且有的進一步發展。因此，醫藥企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，進而做大做強，就必須改進績效考覈方案。基於此，本文擬結合北京陽光一佰醫藥公司績效考覈的實例，對其績效考覈中存在的問題及完善對策進行分析，以希望爲其他醫藥企業績效考覈改革提供經驗借鑑，促進整個醫藥企業績效考覈的改進和發展。
一、完善北京陽光一佰製藥公司績效考覈的理論基礎
（一）績效考覈的概念
績效是指某一組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作任務所表現出來的工作行爲和所取得的工作結果。從表現形式來看，績效主要體現在工作效率、工作成果和工作效益三個方面。績效的大小不僅取決於個人自身的努力，也與其所處的工作環境是密不可分的。
績效考覈，也稱績效考覈或者人事考評。[1]很多學者從不同的視角對績效考覈的概念進行了界定，所以國內對績效考覈的`概念還沒有統一的認識。但是總結起來看，這些界定都包含如下幾個方面的具體內容：一是績效考覈的戰略性，即績效考覈是從組織戰略目標出發的，有利於組織目標的實現。二是績效考覈的歸屬性，即績效考覈是現代人力資源管理的一個重要組成部分，這個部分運用了專門的規範、程序和方法。三是績效考覈的依據，組織在實施績效考覈中，其主要依據是組織成員的工作態度、工作能力和業績。因此，本文認爲績效考覈是組織依據其發展戰略，對組織成員的工作態度、工作能力和業績進行考評的一種人力資源管理活動。
（二）績效考覈目的與功能
關於績效考覈的目的，學術界也進行了廣泛而深入的研究，比如學者LUTHANS認爲績效考覈的主要目的有：反饋、認定、記錄、開發、業務改善。[2]Bruns and Mckinnon認爲考評目標有：測量及判斷績效表現、瞭解個人績效與組織目標之關係、促進被考評者能力與成長、激勵被考評者在工作上的衝勁、增加主管與部屬的溝通管道、作爲給予薪資與升遷的準則、提供作爲組織控制與整合的建議等。[3]筆者在總結這些研究成果的基礎上，認爲績效考覈的主要功能有：評估性、發展性以及綜合性，見圖1所示：
圖1 績效考覈的功能構成圖
其中，（1）評估性功能，是指績效考覈的結果將作爲員工調薪、調職、晉升以及獎金髮放等獎勵與懲罰的依據。根據績效考覈結果，工作表現優異的成員會得到升遷的機會，而工作表現拙劣的將會受到降調的處罰。績效考覈的結果不僅僅用於組織成員的工作調整，也直接作爲組織成員薪酬福利調整的重要依據。（2）發展性功能，是指績效考覈的結果有利於組織成員工作能力的提升和職業生涯規劃的實施。通過績效考覈，考評者可以瞭解被考評者工作中面臨的問題，在此基礎上可以尋求解決的措施，並且進一步設定被考評者的未來工作目標，從而達到提高員工潛能的目的。通過績效考覈，可以爲組織成員進行自我評估提供依據和條件，另一方面也可以爲組織成員提供升遷路徑與學習成長計劃等，有助於組織成員擬定未來的職業發展目標。（3）綜合性功能，是指績效考覈除了上述的評估性功能和發展性功能以外，還有助於瞭解組織現有的人力資源供給，瞭解未來對人力資源的需求，作爲組織人才計劃擬定的依據，還可以將績效考覈結果作爲招聘的依據。績效考覈也可以增強組織成員之間的溝通互動，促進組織的和諧。可見，績效考覈與人力資源管理的各個環節都是密切相連的，具體見圖2所示。
圖2 績效考覈的綜合性功能構成
（三）績效考覈的基本方法
績效考覈的方法，可以有兩種不同的分類方式，一類是按照考覈的相對性或絕對性分，一類是從考覈標準的類型分，從不同的分析角度來看，績效考覈方法能列出數十種，常用的績效考覈方法主要有：如下幾種：（1）相對評估法。相對評估法是指在對員工進行相互比較的基礎上，對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的考覈結果。這種方法通常是對一個人的績效或價值進行某種全面的評價，並設法對在同一工作羣體中工作的所有人排定一個順序。（2）關鍵事件法。關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考覈的方法。（3）目標管理法。目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，並由此決定上下級的責任和分目標，然後把這些目標作爲經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。（4）360度考覈法。360度考覈法也稱全視角考覈或多個考評者考覈。這種方法爲了給員工一個最正確的評估，儘可能地從不同層面的人員中收集考評信息，包括員工自己、上司、同事、直接部屬、客戶等等，從多個角度對員工進行綜合績效考評。（5）關鍵績效指標（KPI）。企業關鍵績效指標是通過對組織運作過程中的關鍵成功要素進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。（6）平衡計分卡法（BSC）。平衡計分卡法是一套從財務角度、客戶、業務流程、學習與發展等四個方面對組織戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，目的在於找出超越傳統財務衡量的績效考覈模式，從而使組織的策略能夠轉變爲行動。
[1]楊洪．績效評估200問[M]．北京：人民出版社，2007年，第43頁。
[2]蕭鳴政．人力資源開發與管理[M].北京：北京大學出版社，2005年，第32頁。
[3]蕭鳴政．人力資源開發與管理[M].北京：北京大學出版社，2005年，第32頁。
