員工關係管理是很多管理者都會想知道的內容，但是大部分的管理者不知道怎麼管理好員工關係。下面爲您精心推薦了企業員工關係管理技巧，希望對您有所幫助。
第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關係現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。爲此企業必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表系統，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標並重，過程指標和結果指標並舉;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保;其次，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見徵詢、事中管理研討、事後決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第三，優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關係的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對於人才，企業支持什麼，反對什麼。首先，我們希望這種觀念是清晰明確並且強有力的，而不是含混不清並且自相矛盾的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特徵體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益羣體的集合。
第四，慎重處理裁員時的員工關係管理。當金融危機來臨的時候，裁員相裁員成爲很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水裏推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關係管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因爲它對企業文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化裏面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這纔有人情味。正確的做法是什麼呢?把人員冗餘和企業發展相結合，變廢爲寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基於核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗餘和培訓結合，促進人力資源的轉型;如果一定要裁員，要把它和績效考覈結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考覈的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自於企業的利潤，更需要來自於每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什麼事項、什麼人有資格享受什麼水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工瞭解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
企業員工關係管理問題目前，在我國企業的員工關係管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的願景，導致員工關係管理的起點不清楚。企業的共同願景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略願景的不到20%.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對於願景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關係管理的是非標準。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行爲模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行爲準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反覆強化纔會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行爲往往得到褒獎，導致評判員工關係管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關係管理根本的.缺失。員工關係管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成爲員工關係管理的根本。
第四，員工關係管理的主體不清晰，直線經理作爲員工關係管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關係管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。人力資源部爲公司員工關係管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關係管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關係或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關係管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作爲員工關係管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮着有形契約的作用。目前企業對於合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地瞭解每個員工的需求和發展願望，並儘量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老闆和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
企業員工管理方法充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作爲管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說士爲知己者死。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。 瞭解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分爲三個階段： 第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。 第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裏送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。 第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。 總之，管理者與員工彼此間要相互瞭解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一箇中小企業的管理者來說尤爲重要。
聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。 在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作爲管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，纔能有助於你的管理目標的實現。 對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。
